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Closed, Open und kooperative Innovation

Ein wichtiger Aspekt der Innovationstätigkeiten eines Unternehmens ist die Offenheit nach außen. Unterscheiden lassen sich Closed, Open und kooperative Innovation. Die Entscheidung für einen der Ansätze hat Auswirkungen auf das Unternehmen. Seine Strategie, Prozesse und die Organisation müssen an sie angepasst werden. Schlussendlich kann sie auch zur Aufspaltung des Unternehmens in spezialisierte Firmen führen.1Kapoor, R. (2018). Ecosystems: broadening the locus of value. Journal of Organization Design: https://doi.org/10.1186/s41469-018-0035-4, 7(12). Durch die Entscheidung wird Klarheit geschaffen. Diese ist neben der Wahl der richtigen Tools und Methoden zum Management von Innovationsprojekten eine Grundvoraussetzung für den Erfolg.

Closed Innovation

Darstellung des Closed Innovation Modell in Anlehnung an CHESBROUGH 2CHESBROUGH, HENRY (2003). „The Era of Open Innovation“. In: MIT Solan Management Review 44.3, S. 35–41.

Bei der Closed Innovation wird eine Technologiebarriere gegenüber dem Markt geschaffen. Dazu werden große Investitionen in interne FuE getätigt und besten Mitarbeiter angeworben. So kann das Unternehmen ein Technologiemonopol erhalten. Dieses macht große Erlöse am Markt möglich. Die Überschüsse werden wieder in die interne FuE investiert. Die Unternehmen generieren ihre eigenen Ideen. Diese entwickeln sie in Produkte weiter und kommerzialisieren das Ergebnis selbst am Markt.3CHESBROUGH, HENRY (2003). „The Era of Open Innovation“. In: MIT Solan Management Review 44.3, S. 35–41.

Open Innovation

Darstellung des Open Innovation Modell in Anlehnung an CHESBROUGH 4CHESBROUGH, HENRY (2003). „The Era of Open Innovation“. In: MIT Solan Management Review 44.3, S. 35–41.

Der Closed Innovation Ansatz hat sich zu großen Teilen überlebt. Grund dafür ist die größere Mobilität von Wissensarbeitern und die schnellere Verbreitung von Wissen durch neue Informationstechnologien. Als neue Vorgehensweise hat sich Open Innovation etabliert. Dabei verwerten Unternehmen sowohl eigene Ideen als auch Innovationen anderer. Dazu gehört auch eine Kommerzialisierung interner Ideen außerhalb des aktuellen Unternehmens, z.B. durch Ausgründung oder Lizenzvergabe. Innovationen wandern zwischen dem Unternehmen und seiner Umgebung.5CHESBROUGH, HENRY (2003). „The Era of Open Innovation“. In: MIT Solan Management Review 44.3, S. 35–41. Die Integration externen Fachwissens ist eine Voraussetzung für Durchbruchsinnovationen.

Kooperative Innovation und Innovationsökosysteme

Eine Weiterführung des Open Innovation Gedanken führt zu kooperativen Innovationen und einem Innovation Ecosystem (IES). Beides ermöglicht es Unternehmen komplexe, integrierte Lösungen durch die Mobilisierung ergänzender Kapazitäten anzubieten. Gleichzeitig werden dabei die eigenen Aktivitäten auf die vorhandenen Kompetenzen zu beschränken.

Darstellung eines Innovation Ecosystems

Unterschiede zwischen beiden Arten kooperativer Innovation

Während bei kooperativer Innovation die Kooperation vertraglich geregelt ist fehlt dies bei Innovation Ecosystemen. Ein Innovation Ecosystem kann auf unvorhergesehenes durch flexible und kontinuierliche Neuausrichtung von Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten reagieren.6WILLIAMSON, PETER JAMES UND MEYER, ARNOUD DE (2012). „Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners“. In: California Management Review 55.1, S. 24–46. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2012.55.1.24.

Bei IESs verschmelzen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen der Ökosystemteilnehmer zu einem kohärenten, kundenspezifischen Angebot, das sich an eine definierte Zielgruppe richtet.7THOMAS, LLEWELLYN D. W. UND AUTIO, ERKKO (2020). „Innovation Ecosystems in Management: An Organizing Typology“. In: Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. Hrsg. von Llewellyn D. W. Thomas und Erkko Autio. Oxford University Press. ISBN: 9780190224851. DOI: 10.1093/acrefore/9780190224851.013.203.

Für den Endnutzer setzt sich die Leistung des Systems aus individuellen, sich ergänzenden oder aufeinander aufbauenden Leistungen unabhängiger Organisationen zusammen. Am Ende bündelt ein Unternehmen die einzelnen Produkte für den Nutzer. Alternativ kann dieser sich eine individuelle Lösung für seinen Anwendungsfall zusammenbauen. Zum Teil stehen einzelne Teilnehmer des IES in Konkurrenz zueinander stehen.8ADNER, RON (2006). „Match Your Innovation Strategy To Your Innovation Ecosystem“. In: Harvard Business Review 84.4, S. 98–107.
THOMAS, LLEWELLYN D. W. UND AUTIO, ERKKO (2020). „Innovation Ecosystems in Management: An Organizing Typology“. In: Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. Hrsg. von Llewellyn D. W. Thomas und Erkko Autio. Oxford University Press. ISBN: 9780190224851. DOI: 10.1093/acrefore/9780190224851.013.203.
WILLIAMSON, PETER JAMES UND MEYER, ARNOUD DE (2012). „Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners“. In: California Management Review 55.1, S. 24–46. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2012.55.1.24.

Entwicklung eines Innovation Ecosystems

Ein Innovation Ecosystem entsteht nicht spontan. Es ist das Ergebnis von Experimenten und Entwicklungen verschiedener Unternehmen.9Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (5. 06 2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), S. 2255-2276. Nach MOORE entwickeln sich Ökosysteme in vier Schritten:10Moore, J. F. (5 1999). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), S. 75-86.

  • Geburt
  • Expansion
  • Führung
  • Selbsterneuerung oder Tod

Geburtsphase eines Innovation Ecosystems

In der Geburtsphase arbeitet das Unternehmen mit Kunden und Lieferanten an einer neuen EVP und schützt dieses vor Konkurrenten. Diese baut um eine Kerninnovation auf. 11Moore, J. F. (5 1999). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), S. 75-86. Der Start eines Innovation Ecosystem ist mit erheblicher Unsicherheit verbunden.

Das Unternehmen muss sowohl interne Widerstände überwinden als auch ein für externe attraktives System schaffen.12Dattée, B., Alexy, O., & Autio, E. (04 2018). Maneuvering in Poor Visibility: How Firms Play the Ecosystem Game when Uncertainty is High. Academy of Management Journal, 61(2), S. 466–498. Ressourcen in eins zu investieren erfordert Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit des Systems. Diese Ressourcen können nicht ohne weiteres und zusätzliche Kosten anderswo eingesetzt werden. 13Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (5. 06 2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), S. 2255-2276.

Expansionsphase eines Innovation Ecosystems

In der Expansionsphase wird das neue Angebot zusammen mit Lieferanten und Partnern auf den Markt gebracht.14Moore, J. F. (5 1999). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), S. 75-86. Das Feedback vom Markt und den beteiligten Firmen ermöglichen es Anpassungen an der Leistung vorzunehmen.15Walrave, B., Madis, T., Podoynitsyna, K. S., Romme, A. G., & Verbong, G. P. (11 2018). A multi-level perspective on innovation ecosystems for path-breaking innovation. Technological Forecasting and Social Change, 136, S. 103-113. Dazu muss die Struktur des Systems ermöglichen gemeinsam zu lernen und die Flexibilität besitzen sich selbstständig auf neue Kundenbedürfnisse einzustellen. 16WILLIAMSON, PETER JAMES UND MEYER, ARNOUD DE (2012). „Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners“. In: California Management Review 55.1, S. 24–46. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2012.55.1.24.

Führungsphase eines Innovation Ecosystems

In der Führungsphase muss eine überzeugende Zukunftsvision entwickelt werden. Sie muss Lieferanten und Kunden zur Verbesserung des Gesamtangebots ermutigt. Das Unternehmen muss dabei eine starke Verhandlungsmacht gegenüber anderen Akteuren im Ökosystem aufrechterhalten. 17Moore, J. F. (5 1999). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), S. 75-86. Überschneidungen bei den Fähigkeiten der Akteure müssen gemanagt werden. 18WILLIAMSON, PETER JAMES UND MEYER, ARNOUD DE (2012). „Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners“. In: California Management Review 55.1, S. 24–46. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2012.55.1.24.

Die Akteure im Innovation Ecosystem müssen profitable Nischen im System besetzen können, um in das Innovation Ecosystem zu investieren. Gleichzeitig muss das führende Unternehmen glaubhaft versichern, dass es nicht selbst in die Nische eintritt. Damit die Innovationen und Investitionen der Akteure das Innovation Ecosystem stärken muss ihnen bewusst sein, in welche es sich entwickelt.19WILLIAMSON, PETER JAMES UND MEYER, ARNOUD DE (2012). „Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners“. In: California Management Review 55.1, S. 24–46. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2012.55.1.24.

Selbsterneuerung oder Tod eines Innovation Ecosystems

Die Selbsterneuerungsphase erfordert die Zusammenarbeit mit Innovatoren. Diese bringen neue Ideen ins Ökosystem ein. Damit werden hohe Eintrittsbarrieren aufrechterhalten, die den Aufbau alternativer Ökosysteme erschweren. 20Moore, J. F. (5 1999). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), S. 75-86.

Es ist zu erwarten, dass sich Akteure im Innovation Ecosystems nur um die „Gesundheit“ des Systems kümmern, solange sein Zusammenbruch die Nachfrage für das eigene Produkt beseitigen würde.21Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (5. 06 2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), S. 2255-2276. Dabei lässt sich die Gesundheit anhand von drei Kriterien festmachen:22Iansiti, M., & Levien, R. (03 2004). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, 82(3), S. 68-78.

  • Die Produktivität gemessen z.B. am ROI.
  • Die Robustheit, also die Fähigkeit Störungen zu überstehen.
  • Die Schaffung von Nischen für die beteiligten Unternehmen

Risiken durch die Zusammenarbeit bei kooperativer Innovation

Neben den Vorteilen ergeben sich Risiken durch den Ansatz, wobei Teile des Projektrisikos außerhalb des eigenen Unternehmens liegen.

Jedes Innovationsprojekt birgt ein Risiko: Das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt der geeigneten Zielgruppe zur Verfügung stellen. Dieses Risiko wird als Initiativrisiko bezeichnet. Jedes Unternehmen geht es beim Start eine Projekts ein und ist das „normale“ Projektrisiko.

Wenn die Lösung des eigenen Unternehmens nur durch die Ergänzungen von anderen Mitgliedern des IES einen Mehrwert für den Nutzer bringt, ist der eigene Innovationserfolg von Tätigkeiten in anderen Unternehmen abhängig. Das Risiko durch Abhängigkeit von weiteren Mitgliedern des IES wird als Interdepenzrisiko bezeichnet. In der Abbildung befindet sich Firma D in solch einer Lage: Solange die Ergänzung durch Firma B nicht verfügbar ist kann der Nutzer die beiden Leistungen nicht sinnvoll nutzen.

Ein weiteres Risiko entsteht, wenn die Lösung des Unternehmens durch in der Wertschöpfungskette nachfolgende Unternehmen integriert werden muss. Dies wird als Integrationsrisiko bezeichnet. In der Abbildung befindet sich Firma C in solch einer Lage: Solange Firma A die Leistung nicht in die eigene Wertschöpfung integriert besitzt C keinen Abnehmer.

Risiken und Verzögerungen durch kooperative Innovation in Anlehnung
an ADNER. 23ADNER, RON (2006). „Match Your Innovation Strategy To Your Innovation Ecosystem“. In: Harvard Business Review 84.

Wie die obere Abbildung zeigt, verzögern externen Risiken die Markteinführung stark. In vielen Fällen macht eine Beschleunigung der Entwicklung durch zusätzliche Ressourcen keinen Sinn. Das Produkt wird den Nutzer dadurch nicht schneller erreichen. Sinnvoller ist die Abstimmung mit den anderen Systemmitgliedern.

Mehr Lesen

  • Michael-Alexander George – Innovation Ecosystem -> Link

Quellen

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