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Innovation braucht sie: Schnelle Entscheidung

Viele gute Ideen werden nie umgesetzt da Unternehmen Angst vor Fehlschlägen haben. Entscheidungen in Unternehmen drehen sich um Ressourcen. Sie wollen „Beweise“ für den Erfolg einer Idee. Leider kann niemand Wahrsagen und jeder Beleg ist eigentlich eine Vermutung. Das Ergebnis sind verzögerte Entscheidungen, Folgetermine und verlorene Zeit. Dagegen helfen Mut und eine entscheidungsfreudige Kultur.

Jeder fällt Entscheidungen – andauernd

Folgetermine sind nicht ungewöhnlich. Besser sind schnelle Entscheidungen
Schnell entscheiden fält vielen schwer.

Entscheiden heißt sich festlegen. Wer eine Entscheidung trifft sagt „Ja“ oder „Nein“. Unsicherheit, Angst und fehlendes Vertrauen in das eigene Urteilsvermögen behindern Entscheider daran sich festzulegen.

Jeder trifft unzählige Entscheidungen und die meisten haben fast keine Auswirkung.
„Kaufe ich die neue Zahnpasta?“ fragen wir uns.
„Aber wenn sie nicht schmeckt? Angebrochene Packungen umtauschen geht nicht,“ meldet sich der innere Zweifler.
Dann haben wir 50 Cent bis 5 Euro verloren und kaufen einfach neue. Genaugenommen ist diese Entscheidung nicht umkehrbar. Die Pasta lässt sich nicht umtauschen, doch die Auswirkung sind minimal.

Es ist sinnlos lange zu grübeln oder eine Nacht darüber zu schlafen. Wir Nutzen unser Wissen und entscheiden uns. Mögt ihr keine Minze? Dann nehmt keine Zahnpasta mit Minzgeschmack. Wisst ihr nicht, ob euch der Geschmack zusagt? Dann kauft eine Packung und keinen Jahresvorrat. Investier wenig und probiert es aus.

Wie wir sehen, stellen sich drei Fragen zu einer Entscheidung:

  • Lässt sich die Entscheidung zurücknehmen?
  • Wie groß ist ihre Auswirkung?
  • Gibt es Informationen, die bei der Entscheidung helfen?

Und wenn ich falsch entscheide?

Was ist schlimm an schnellen, aber falschen Entscheidungen? Meist sind diese reversibel und verursachen erstmal nur Opportunitätskosten. Sie erfordern keine vollständigen Informationen, Jeff Bezos spricht in seinem 2016 Letter to Shareholders von 70%. Die restlichen sammelt das Unternehmen bei der Umsetzung.

Nach Meinung von Jeff Bezos reichen meist 70% der Daten, um eine Entscheidung zu treffen. Liegen weniger vor, müssen sie beschafft werden.
Meist reichen 70% der Daten um gute Entscheidungen zu treffen

Die Entscheidung kann umgekehrt werden

Wie geht es besser? Fragt euch zuerst, ob sich eine Entscheidung revidiert lässt. Dann entscheidet schnell. Aber was heißt eine Entscheidung umkehren? Defacto sind die Auswirkungen einer Entscheidung, egal ob schnell oder langsam getroffen, nicht umkehrbar. In jeden Fall vergeht Zeit und wir kommen nicht zum Zeitpunkt der Entscheidung zurück. Jedenfalls bis jemand Zeitreisen erfindet. Entscheidend ist, ob der Entschluss dauerhafte Auswirkungen auf das Unternehmen hat und große Anstrengungen nötig werden, den falschen Weg zu verlassen.

In Projekten treffen wir häufig solche Entscheidungen. Wie reagieren wir auf Verzögerungen bei externen Partnern? Wir liegen weit hinter dem Plan und verfügen nicht über genug Ressourcen, um zusätzliche Kollegen hinzuzuziehen. Wird eine Entscheidung nicht schnell getroffen, verzögert sich der Abschluss noch mehr und jedes Moment geht verloren. Schlimmstenfalls wechseln die Kollegen in ein anders Projekt.

Disagree and commit

Amazon nutzt erfolgreich disagree and commit
Amazon nutzt erfolgreich disagree and commit

Von Jeff Bezos hörten viele Manager erstmalig von disagree and commit um Entscheidungen zu beschleunigen. Er schreibt im vorher erwähnten Letter to Shareholders darüber. Im Kern trennt dieses Vorgehen Diskussionen und Umsetzung. Es gibt eine Zeit zum Argumentieren und eine zum Verwirklichen. Das heißt nicht, dass es keine Unstimmigkeiten gibt. Doch sobald entschieden ist eine Idee zu verfolgen unterstützt jeder diese, auch bei abweichender Meinung. Mehrere Dinge sind entscheidend für richtiges disagree and commit:

  • Es funktioniert in zwei Richtungen, nicht nur von oben nach unten. Vorgesetzte unterstützen die Ideen ihrer Mitarbeiter. Selbst wenn sie nicht zu 100% überzeugt sind.
  • Der Ideengeber identifiziert sich nicht mit seiner Idee. Diskussionen oder Ablehnung richten sich nicht an die Person des Vortragenden, sondern immer an die Idee. Dies gibt für beide Seiten der Kritik.
  • In einigen Fällen gibt es kein gemeinsames Ziel und grundlegend verschiedene Ansichten innerhalb der Entscheider. In diesem Fall kommt es häufig zu Abnutzungskämpfen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn eine Seite keine Energie mehr hat für ihren Standpunkt einzustehen. Dieses Vorgehen ist weder Zielführend noch schnell und schon gar nicht motivierend. Besser ist es die Sache schnell zu eskalieren und eine grundlegende Entscheidung über die Strategie zu fällen.

Schnell sein doch kein Hasardeur

Schnelle Entscheidungen sind ein zweischneidiges Schwert. Sie halten Unternehmen in Bewegung und schaffen Zeit für andere Aufgaben. Doch werden unsere Entscheidungen schnell inkonsistent und wenig rational, wenn wir Daten, Signale und Informationen der Umwelt ignorieren. Schnell zu entscheiden, bedeutet nicht als Hasardeur auszutreten. Wir befriedigen auch keinen need for closure. Wir gestehen ein, dass die Entscheidung mehr oder weniger egal ist und die eingeschlagene Richtung veränderbar ist.

Unveränderliche Entscheidungen

Doch was tun wir, wenn sich die Entscheidung nicht umkehren lässt? Hier muss ausgiebig analysiert und diskutiert werden. Dies soll nicht in eine Sammelwut von Daten ausarten. Eine 100%-Erfolgsgarantie kann es nicht geben – wir sind keine Wahrsager. Daten regen Diskussionen und Überlegungen an. Wichtiger als Daten ist die Geschichte zu erkennen, die von ihnen erzählt wird.

Daten helfen bei unveränderlichen Entscheidungen.
Daten helfen bei unveränderlichen Entscheidungen.

Was erzählen uns Daten?

Im 2. Weltkrieg wollte die US-Navy die Überlebenschance ihrer Piloten verbessern. Dafür sollten die Flugzeuge gezielt an Stellen gepanzert werden, die häufig von Feinden getroffen werden. Tatsächlich fanden die Ingenieure an den zurückgekehrten Flugzeugen Bereiche mit auffallend vielen Einschüssen. Die Navy ließ die Flugzeuge daraufhin an den Stellen ohne Einschusslöcher panzern. Das klingt zuerst falsch. Doch wurden nur zurückgekehrte Flugzeuge untersucht werden. Die zerstörten lieferten keine Daten. Vermutlich führen Treffer an diesen Stellen zum Absturz der Maschine.

Strategie – Eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkungen

Die Entwicklung einer Strategie fällt in die Kategorie kaum reversibel und mit großen Auswirkungen. Strategische Entscheidungen wirken langfristig und ihr Erfolg ist nur rückblickend bewertbar. Die Strategie gibt die Rahmenbedingungen für das langfristige Verhalten des Unternehmens vor. Sie ist zwar kein monolithischer Block, der sich nie verändert, sondern wird durch die täglichen Entscheidungen geprägt. Doch ihr Grundgedanke wirkt sich langfristig auf ein Unternehmen auf, beeinflusst die Struktur der Organisation und ihre Prozesse.

Structure follows Strategy

Alfred J. Chandler jr.

Ein Gefühl von Sicherheit durch Daten

Wie wir gesehen haben, helfen Daten nur bedingt eine vorteilhafte Entscheidung zu treffen. Im Jahr 2003 veröffentlichten Kathleen M. Sutcliffe und Klaus Weber den Artikel The High Cost of Accurate Knowledge in der HBR.  Das Ergebnis ihrer Analysen: Auf der Ebene der Unternehmensführung verringern genauere Analysen den Unternehmenserfolg. Scheinbar führen detaillierte Daten zu gefühlter Kontrolle, dieses zu Sicherheit und dem Versuch den Status-Quo zu erhalten. Wenig Informationen führen zu Veränderungsbereitschaft.

Als Resümee ihrer Forschung halten die Autoren fest: “We don’t mean to suggest in this article that accuracy does not matter at all. Certainly, a company must have a clear knowledge of the industry it operates in. What we question here is not the general value of perceptual accuracy but rather its importance to a company’s top leadership as opposed to middle or junior managers. […] The task of leaders is to manage ambiguity and to mobilize action, not to store highly accurate knowledge about their environment. […] And therein lies a paradox. On the one hand, leaders should be positive about opportunities. On the other hand, they shouldn’t be overly confident in their ability to control them. Perhaps the secret of good leadership lies in how you manage that curious blend of pessimism and optimism.”

Thyssenkrupp – das Negativbeispiel

Alle Analysen schützen nicht vor dummen Entscheidungen
Nicht jede Analyse hilft

Blicken wir auf Thyssenkrupp. Der Konzern aus Essen liefert in den letzten zwei Jahrzehnten einen Anschauungsbeispiel für strategische Richtungswechsel. In den 2000er versucht Thyssenkrupp in drei Währungsräumen Stahl zu produzieren und zu verarbeiten. Die Expansion nach Brasilien und die USA führt zu Problemen mit der Liquidität. Daraufhin stößt das Unternehmen die neuen Fabriken ab und möchte sich als „starker Industriekonzern“ neu positionieren. Aufzüge, Anlagen und Autoteile sind nun der Fokus. Leider sank die Eigenkapitalquote durch die gescheiterte Strategie so weit, dass Thyssenkrupp am 27.02.2020 der Verkauf der Aufzugssparte verkündete, obwohl sie hochprofitabel war. Nach 20 Jahren befindet sich der Konzern wieder am Ausgangspunkt, nur ohne die Filetstücke. Diese tauschte das Unternehmen gegen die nötige Liquidität.

Vor Beginn der Expansion über den Atlantik hat Thyssenkrupp zusammen mit McKinsey die Machbarkeit des Vorhabens analysiert. Scheinbar waren die Daten so gut, dass eine Entscheidung gefällt wurde, die das Überleben des Unternehmens gefährdet hat.

Entscheidungen ohne große Auswirkung

Wird für jede Entscheidung eine ausgiebige Datensammlung gebraucht? Ausschlaggebend ist die Auswirkung einer falschen Entscheidung. Irren wir uns, doch die Auswirkung ist minimal? Dann entscheiden wir anhand der vorliegenden Informationen, Daten und Erfahrungen. Wie im Beispiel mit der Zahnpasta. Unternehmen treffen ständig solche Entscheidungen. Sie geben keine oder Abwehrangebote ab und räumen Rabatte zur Steuerung der Auslastung ein. Mitarbeiter lesen Lebensläufe, interviewen Bewerber und wählen aus, wen sie einstellen. Bei Entscheidungen dieser Art hilft uns auch disagree and commit. Niemand braucht Grabenkämpfe.

Ein kleines Framework für die richtige Strategie zum Entscheiden

Fassen wir kurz die drei Möglichkeiten zusammen und übertragen sie in ein Entscheidungsdiagramm:

  1. Eine Entscheidung ist jederzeit reversibel: Dann entscheiden wir schnell – Disagree and commit.
  2. Eine Entscheidung ist nicht umkehrbar, doch ihre Auswirkung ist minimal: Wir entscheiden zügig aufgrund der vorliegenden Daten, Fakten und Erfahrungen – Disagree and commit.
  3. Die Auswirkung einer Entscheidung sind nicht vernachlässigbar und sie lässt sich nicht zurücknehmen: Sammelt das nötige Wissen für eine fundierte Entscheidung. Nehmt euch Zeit und schlaft eine Nacht über euren Entschluss, bevor ihr ihn mitteilt.
Ob wir schnell entscheiden hängt von der Auswirkung ab.
Ob wir schnell entscheiden hängt von der Auswirkung ab.

Jede Entscheidung muss fair und nachvollziehbar sein. Nur so bleiben Mitarbeiter motiviert und entwickeln selbständig neue Ideen. Sonst breitet sich Frust aus und begräbt die Begeisterung für Neues.

Entscheidungen hinterfragen

Trotz allem dürfen Innovationsprojekte keine Selbstläufer werden. Eine kritische Distanz muss gewahrt bleiben. Die Geschichte ist voll von Ideen, die trotz Fehlschlag weitergetrieben werden. Ein unumstößlicher Glaube an den Erfolg schiebt alle gegenteiligen Erkenntnisse zur Seite. Am Ende wird alles gut, wir können uns nicht irren. Negative Stimmen innerhalb eines Projektteams sieht niemand gern, Querulanten sind anstrengend. Dank disagree and commit sollte es sie nicht geben, doch sind sie ein wichtiger Mechanismus zur Kontrolle. Befinden wir uns auf dem falschen Weg muss jemand uns dies mitteilen, sonst wird das Projekt scheitern. Und dafür brauchen wir ein kritisches Korrektiv. Jemand, der sich nicht von Euphorie und Jubelstimmung anstecken lässt.

Kennst du Beispiele von verzögerten Entscheidungen? Was sind deine Strategien dagegen? Kommentier unter dem Beitrag oder schreib mir auf LinkedIn.

2 Kommentare zu „Innovation braucht sie: Schnelle Entscheidung“

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