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Innovation kategorisieren

Erfolgreiche Innovation benötigt ein passendes Vorgehen. Weiterentwicklungen von Produkten müssen anders gemanaget werden wie die Schaffung eines neuen Markts. Eine Veränderung des Geschäftsmodells unterscheidet sich von der Erforschung neuer Technologien. Oft hilft auch eine Veränderung der Fragestellung. Die Ideen Innovation zu kategorisieren ist nicht neu. Sie hilft die passenden Tools, Vorgehensweisen und Managementmethoden auszuwählen.1ANTHONY, SCOTT D., JOHNSON, MARK W. UND SINFIELD, JOSEPH V. (2008). „Institutionalizing Innovation“. In: MIT Solan Management Review 49.2, S. 45–53.
CUOFANO, GENNARO (2019). FourWeekMBA: Mapping Innovation With Greg Satell [Lecture]. URL: https://fourweekmba.com/mapping-innovation/ (abgerufen am 03.10.2021).
MACMILLAN, IAN UND MCGRATH, RITA GUNTHER (2002). „Crafting R&D Project Portfolios“. In: Research-Technology Management 45.5, S. 48–59. ISSN: 0895-6308. DOI:10.1080/08956308.2002.11671522.

Verschiedene Möglichkeiten Innovation zu kategorisieren

Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten Innovationsarten einzuordnen.Die einfachste Methode ist den Neuheitsgrad aus Unternehmenssicht zu beurteilen. Führt die Innovation das bestehende Geschäft weiter ist sie linear. Bricht sie mit ihm ist sie nichtlinear. Lineare Innovationen führen das bestehende Geschäft weiter, Nichtlineare brechen mit der bestehenden Art des Unternehmens das Geschäft zu betreiben. Dabei kann der Bruch sowohl das Geschäftsmodell betreffen als auch technologisch sein. Wichtig ist, dass der Bruch aus Unternehmenssicht passiert. 2GOVINDARAJAN, VIJAY (2016) Seite 18. The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press. ISBN: 978-1633690141.

Vier Innovationsarten

KAtegorisierung von Innovation nach Lösungsfeld und Problem
Vier Innovationsarten in Anlehnung an SATELL. 3SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9.

Die Matrix der vier Innovationsarten von SATELL kategorisiert Innovation nach der Definition von Problem und Lösungsfeld. Ist das Problem gut verstanden? Oder ist es können die bisherigen Lösungen es nicht bedienen? Das Lösungsfeld kann ebenfalls gut oder schlecht definiert sein.4SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9. Damit ergeben sich Durchbruchs-, Erhaltungs- bzw. Disruptive Innovationen und die Grundlagenforschung.

Grundlagenforschung

In der Grundlagenforschung werden neue wissenschaftliche Erkenntnisse gewonnen. Sie findet vorrangig in Universitäten und Forschungseinrichtungen statt. Die wenigsten Unternehmen beschäftigen sich mit ihr. Die dafür nötige Ressourcen können nur sehr große Unternehmen bereitstellen – wenn überhaupt. Damit KMUs an den Forschungsergebnissen teilhaben können existieren verschiedene Netzwerke und Programme. Die Grundlagenforschung zeichnet sich durch eine Kombination von unbekanntem Lösungsfeld und Problem aus. 5SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9.

Durchbruchsinnovationen

Durchbruchsinnovationen kommen bei gut verstandenen Kundenproblemen, aber einem schlecht definierten Lösungsfeld vor. Sie erfordern einen Perspektivenwechsel – Ideen aus einem anderen Blickwinkel auf das Problem . Das erfordert z.B. das Hinzuziehen von Fachleuten anderer Disziplinen und Open Innovation.6SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9. Ein Beispiel hierfür sind die mRNA-Impfstoffe von Moderna und BioNTech.

Erhaltungsinnovation

Erhaltungsinnovationen bilden die Grundlage der Innovationstätigkeit jedes Unternehmens. Sie werden auch als Kerninnovation bezeichnet. Sie helfen beim Verbessern der aktuellen Produkte bzw. Tätigkeiten. Daher finden die meisten Innovationsaktivitäten in diesem Bereich statt. Erhaltungsinnovation konzentrieren sich auf die aktuellen Kunden des Unternehmen und sind für etwa 70% aller Einnahmen aus erfolgreichen Innovationen verantwortlich. Das Problemfeld ist gut definiert und verstanden, das Lösungsfeld ist bekannt, die nötigen technischen Kompetenzen liegen im Unternehmen vor und das Geschäftsmodell wird nicht verändert. 7CUOFANO, GENNARO (2019). FourWeekMBA: Mapping Innovation With Greg Satell [Lecture]. URL: https://fourweekmba.com/mapping-innovation/ (abgerufen am 03.10.2021).
NAGJI, BANSI UND TUFF, GEOFF (2012). „Managing your innovation portfolio“. In: Harvard Business Review 90.5, S. 66–74.
SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9.
SIMON, HERMANN (2012) Seite 284-285. Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt am Main: Campus-Verl. ISBN: 978-3-593-39714-6.
Die Abgrenzung von Erhaltungsinnovationen zu normaler Weiterentwicklung verläuft dabei fließend und nicht immer ganz klar.

Im Gegensatz zu den beiden vorher erwähnten ist diese auch in anderen Einteilungen zu finden.

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen gehen auf eine Beschreibung von Clay Christensen zurück. Hierbei werden bestehende Produkte durch einfachere und billigere Problemlösungen ersetzt. Dies ist möglich, da Unternehmen ihre Produkte durch Erhaltungsinnovationen auf ihre lukrativsten Kunden ausrichten. Diese Lösungen bieten aber für einen Großteil der Abnehmer und Nichtkunden keinen Vorteil und sind zu kostspielig. Sie werden an den zugrundeliegenden Bedürfnissen vorbei entwickelt. Disruptive Innovation ist gekennzeichnet durch ein schlecht verstandenes Kundenproblem in einem gut definierten Lösungsfeld, das auf den technischen Kompetenzen des Unternehmens aufbaut. Die Lösung erfordert dabei ein neues Geschäftsmodell. Disruptive Innovationen fordern die Geschäftsmodelle anderer Unternehmen heraus und stören diese. 8PISANO, GARY P. (2015). „You need an Innovation Strategy: It’s the only way to make sound trade-off decisions and choose the right practices.“ In: Harvard Business Review 93.6, S. 44–54
SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9.
SCHWERTFEGER, BÄRBEL (2016). Management-Experte Clayton Christensen ist verstorben. URL: https://www.haufe.de/personal/hr-management/innovationsmanagement-christensen-ueber-disruptive-innovation_80_388494.html (abgerufen am 16. 01. 2021).

Auch diese Innovationsart wird in anderen Einteilungen verwendet.

PISANOs Innovationslandkarte

Die Innovationslandkarte von Pisano zur Kategorisierung von Innovationen
Die Innovationslandkarte in Anlehnung an PISANO 9PISANO, GARY P. (2015). „You need an Innovation Strategy: It’s the only way to make sound trade-off decisions and choose the right practices.“ In: Harvard Business Review 93.6, S. 44–54
SATELL, GREG (2017). „The 4 Types of Innovation and the Problems They Solve“. In: Harvard Business Review 11, S. 2–9.

PISANOs Innovationslandkarte kategorisiert Innovation anhand der Übereinstimmung mit dem bisherigen Geschäftsmodell und den technischen Kompetenzen des Unternehmens. 10PISANO, GARY P. (2015). „You need an Innovation Strategy: It’s the only way to make sound trade-off decisions and choose the right practices.“ In: Harvard Business Review 93.6, S. 44–54. Die Erhaltungs- und die Disruptive Innovation wurden schon besprochen. Neu in der Einteilung sind gestaltende und radikale Innovation.

Radikale Innovation

Radikale Innovationen führen das Geschäftsmodell des Unternehmens weiter, erfordern aber die Entwicklung neuer technischer Kompetenzen. 11PISANO, GARY P. (2015). „You need an Innovation Strategy: It’s the only way to make sound trade-off decisions and choose the right practices.“ In: Harvard Business Review 93.6, S. 44–54 Bei dieser Innovationskategorie ist die technische Unsicherheit und das damit verbundene Risiko am größten. Wenn mehrere Lösungsmöglichkeiten konkurrieren und es nicht absehbar ist, welche sich durchsetzt oder wenn die Richtung der technischen Entwicklung unklar ist, kann das Risiko minimiert werden. Dafür wird es über verschiedene Lösungsmöglichkeiten gestreut. Diese werden mit geringem Budget verfolgt.12MACMILLAN, IAN UND MCGRATH, RITA GUNTHER (2002). „Crafting R&D Project Portfolios“. In: Research-Technology Management 45.5, S. 48–59. ISSN: 0895-6308. DOI:10.1080/08956308.2002.11671522. Ein ähnliches Vorgehen wurde auch für die Entwicklung der ersten Atombombe im Manhattan-Projekt gewählt. Um Unsicherheiten in der Gestaltung dieser schnellstmöglich auszuräumen, wurden parallel verschiedene Designs entwickelt.13LENFLE, SYLVAIN UND LOCH, CHRISTOPH (2010). „Lost roots: How project management
came to emphasize control over flexibility and novelty“. In: California Management Review 53.1, S. 32–55. ISSN: 0008-1256. DOI: 10.1525/cmr.2010.53.1.32.

Gestaltende Innovation

Gestaltende Innovationen sind durch gleichzeitige technische und Geschäftsmodellentwicklung gekennzeichnet. Für etablierte Unternehmen stellt diese Innovationsart die größte Herausforderung dar. 14PISANO, GARY P. (2015). „You need an Innovation Strategy: It’s the only way to make sound trade-off decisions and choose the right practices.“ In: Harvard Business Review 93.6, S. 44–54 Gestaltende Innovation ist von Markt- und Technologierisiken geprägt. Ein Unternehmen muss sich darauf einstellen viel lernen zu müssen um Erfolg zu haben. Es ist äußerst unwahrscheinlich mit Innovationen aus der Kategorie sofort profitabel zu sein. 15MACMILLAN, IAN UND MCGRATH, RITA GUNTHER (2002). „Crafting R&D Project Portfolios“. In: Research-Technology Management 45.5, S. 48–59. ISSN: 0895-6308. DOI:10.1080/08956308.2002.11671522. Dies ist der Bereich, indem sich Start-ups bewegen von denen etwa 90% scheitern.16GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021) Seite 66. Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3.

Die Innovations-Ambitions-Matrix um Innovation zu kategorisieren

Die Einteilung von Innovation nach der Nagij Matrix
Die Innovations-Ambitions-Matrix in Anlehnung an
NAGJI UND TUFF. 17NAGJI, BANSI UND TUFF, GEOFF (2012). „Managing your innovation portfolio“. In: Harvard Business Review 90.5, S. 66–74.

Nach Zielmarkt und Produkt wird Innovation in der Innovations-Ambitions-Matrix von NAGJI UND TUFF eingeteilt. 18NAGJI, BANSI UND TUFF, GEOFF (2012). „Managing your innovation portfolio“. In: Harvard Business Review 90.5, S. 66–74.

Kern- bzw. Erhaltungsinnovationen wurden schon besprochen. Die angrenzende und trasformierende sind dagegen neu.

Angrenzende Innovation

Als angrenzende Innovation werden solche bezeichnet, die benachbarte Kunden und/ oder Märkte erschließen und die aktuellen Produkte inkrementell weiterentwickeln. 19NAGJI, BANSI UND TUFF, GEOFF (2012). „Managing your innovation portfolio“. In: Harvard Business Review 90.5, S. 66–74. Betrifft die angrenzende Innovation vor allem neue Märkte und Kunden besitzt sie Gemeinsamkeiten mit disruptiver Innovation. Allerdings beinhaltet sie eine Veränderung des Geschäftsmodells, was nach der Definition in Kapitel 2.1.1 eine Veränderung von mindestens zwei Dimensionen der Wer?Was?Wie?Wert?–Fragen erfordert. Angrenzende Innovationen können nur das Wer verändern. Besteht die Veränderung vor allem im Produkt besitzt die angrenzende Innovation Ähnlichkeit mit radikalen Innovationen, wobei neue technische Kompetenzen erforderlich sind. Angrenzende Innovation kann durch Neukombination bestehende

Transformierende Innovationen

Transformierende Innovationen entwickeln neue Produkte um mit diesen neue Wachstumsmärkte zu schaffen. 20NAGJI, BANSI UND TUFF, GEOFF (2012). „Managing your innovation portfolio“. In: Harvard Business Review 90.5, S. 66–74. Diese Innovationsart hat Überschneidungen mit der gestaltenden Innovation. Während diese zwingend veränderte technische Kompetenzen und eine neues Geschäftsmodell erfordert, kann bei transformierender Innovation bestehendes auf neue Art kombiniert werden.

Three Horizons Framework

Das Three-Horizons Modell von McKinsey
Das Three Horizions Model von McKinsey in Anlehnung
an COLEY. 21COLEY, STEVE (2009). Enduring Ideas: The three horizons of growth. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth (abgerufen am13.10.2021).

Alle bisher beschriebenen Einteilungen besitzen keine zeitliche Komponenten. Die letzte Einteilungum Innovation zu kategorisieren beruht auf dem Zeitraum der Realisierung. Sie stützt sich auf das von McKinsey vorgestellte Three Horizons Framework bzw. Three Horizons Model. 22COLEY, STEVE (2009). Enduring Ideas: The three horizons of growth. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth (abgerufen am13.10.2021). Es teilt das Geschäft des Unternehmens in drei Zeithorizonte ein. Die drei Horizonte sind in einer Matrix aufgetragen, bei der der mögliche Wertzuwachs bei gleichzeitiger Betrachtung aller drei Horizonte über der Zeit aufgetragen sind.

Die drei Horizonte

Horizont 1 beschreibt alle Aktivitäten die mit dem aktuellen Geschäft verbunden sind. In diesen Horizont fallen Erhaltungsinnovationen. In Horizont 3 wird das zukünftige Geschäft des Unternehmens und die dazu gehörigen Fähigkeiten entwickelt. Horizont 2 bildet den Übergang von 1 zu 3 und dreht sich um die Ausdehnung des aktuellen Geschäfts. Bei der Vorstellung des Modells betrug der Zeitraum des ersten Horizonts bis zu 12 Monate, für den zweiten 24–36 und im dritten 36–72.

Neue Zeithorizonte

Autoren wie BLANK argumentieren, dass die Zeithorizonte überholt sind. Dabei ist das Three Horizons Model als Unterstützung für die Priorisierung von Innovationsinitiativen weiterhin nützlich. Und einige Entwicklungen im 3. Horizont benötigen weiterhin lange Zeit. Allerdings können auch Horizont 1 Technologien durch die Nutzung neuer Geschäftsmodelle innerhalb kurzer Zeit disruptiv wirken. Beim Erkennen solcher Entwicklungen unterstützt das Modell nicht.23BLANK, STEVE (2019). McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. URL: https://hbr.org/2019/02/mckinseys-three-horizons-model-defined-innovation-for-years-heres-why-it-no-longer-applies (abgerufen am 24.09.2021).

Quellen

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