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Der Business Model Navigator: Systematische Geschäftsmodellinnovation

Wer nach dem Buch Geschäftsmodelle entwickeln sucht, wird die 55+ Muster der Geschäftsmodellinnovation finden. Die Vorstellung dieser Muster nimmt tatsächlich über 50% des Buchs ein. Dabei bietet das Buch ein anderes sehr wertvolles Konzept: Den Business Model Navigator.

Wofür wird der Business Model Navigator genutzt?

Der Business Model Navigator ist ein Framework für die Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle.1GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3. Natürlich nutzt dieser die 55+ Muster der Geschäftsmodellinnovation. Bei der Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle haben viele Unternehmen Probleme außerhalb ihrer Branchenlogik zu denken. Sie sind auf Produkt- bzw. Prozessinnovationen fixiert. Zusätzlich fehlen ihnen geeigneten Werkzeuge für die systematisch Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Dies führt dazu, dass in Großunternehmen nur etwa 10% der für Innovationen bereitgestellten Ressourcen in die Entwicklung von Geschäftsmodellen fließen – in KMUs liegt die Quote noch darunter.

Ein Interview mit einem der Autoren des Buchs ist hier zu finden. Des Weiteren gibt es noch das folgende Video zur Motivation des Themas.

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Was ist der Grundgedanke des Business Model Navigator?

Ablauf der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle nach dem Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Choudury.2GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3. Eigene Abbildung.

Der Business Model Navigator setzt bei diesem Problem an und stellt ein Framework bereit, das durch eine kreative Rekombination bekannter Elemente, ähnlich den Produkt- und Prozessinnovationen, zu innovativen Geschäftsmodellen führt. Es gibt drei Basisstrategien zum Innovieren von Geschäftsmodellen. Möglich sind auch Kombinationen dieser:

  • Erfolgreiche Geschäftsmodelle aus anderen Branchen übertragen. Dies funktioniert selten ohne kreative Anpassung.
  • Kombinieren erfolgreicher Modelle.
  • Ein erfolgreiches Modell eines anderen Produktes des Unternehmens wiederholen.

Die Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen erfolgt im BMN in den vier Schritten Initiierung, Ideenfindung, Integration und Implementierung.

Initiierung

Der Business Model Navigator beginnt mit der Initiierung. In diesem Schritt wird das bestehende Geschäftsmodell analysiert. Dabei wird das Ökosystem des Unternehmens betrachtet. Dazu wird geklärt, wer an der Wertschöpfung beteiligt ist, was das Nutzenversprechen ist, wie die Wertschöpfungskette funktioniert und wie Wert für das Unternehmen geschaffen wird.

Wer?

Hierzu wird zuerst geklärt, WER am Ökosystem beteiligt ist. Möglich Fragen sind:

  • Wer sind unsere Kunden?
  • Welche Verbindungen haben diese?
  • Wer ist der Wettbewerb und wie ist dieser vernetzt?
  • Welche Partnerunternehmen benötigen wir?
  • Wie sind die Partnerunternehmen vernetzt?

Was?

Als nächstes wird das Nutzversprechen des Geschäftsmodells betrachtet. WAS versprechen wir unseren Kunden? Welche Probleme lösen wir und wie erhalten die Kunden dadurch Mehrwert?

Wie?

WIE sieht unsere Wertschöpfungskette aus? Welche Ressourcen, Kompetenzen und Aktivitäten sind für das Wertversprechen nötig? Auf welcher Wertschöpfungsstufe werden diese benötigt?

Wert?

Wie verdient das Unternehmen mit dem bestehenden Geschäftsmodell Geld? Welche Kostenblöcke gibt es? Wofür werden wir bezahlt? Welche Risiken liegen im Geschäftsmodell? Warum erwirtschaftet das Modell Gewinn?

Die Klärung der Fragen gibt ein gutes Bild auf den jetzigen Zustand des Unternehmens.

Ideenfindung

Als nächstes folgt die Ideenfindung. Die Analyse des Ökosystems zeigt häufig mögliche Ansatzpunkte für Innovationen auf, die Überführung in ein neues Geschäftsmodell bleibt aber eine Herausforderung.

Die Entwicklung neuer Geschäftsmodellideen erfolgt in zwei Schritten. Hierfür werden sechs bis acht Geschäftsmodellmuster als Ausgangspunkt genutzt:

  1. Aufbrechen der Branchenlogik durch bekannte Muster nach dem Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzip.
  2. Danach wird das Muster auf das eigene Unternehmen überführt.

Ähnlichkeitsprinzip

Beim Ähnlichkeitsprinzip werden ausgehend von der eigenen Branche ähnliche Branchen gesucht und dort angewandte Geschäftsmodelle untersucht.

Konfrontationsprinzip

Beim Konfrontationsprinzip werden Geschäftsmodellmuster genutzt, die möglichst weit von der eigenen Branche entfernt liegen, als Anregung genutzt.

Integration

Die Ideen müssen in ein konsistentes Geschäftsmodell überführt werden. Die Konsistenz muss sowohl intern als auch extern bestehen. Die externe umfasst das Unternehmensumfeld. Die interne wird anhand der früher erläuterten Wer-Was-Wie-Wert?-Fragen sichergestellt. Die Idee wird iterativ überarbeitet, wenn Ungereimtheiten auftreten.

Implementierung

Die Überwindung der dominierenden Branchenlogik stellt Unternehmen vor die große Herausforderung das Ökosystem neu zu gestalten. Dies ist mit großen Wachstumschancen, aber auch Risiken verbunden. Das neue Modell sollte daher erst in kleinem Rahmen getestet und weiterentwickelt werden, bevor es großflächig in den Markt eingeführt wird.

Der Testzyklus für innovative Geschäftsmodelle nach dem Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Choudury.3GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3. Eigene Abbildung.

Der Testzyklus

Der Testzyklus des BMNs besteht aus sieben Schritten.

  1. Geschäftsmodellkonzept entwickeln.
  2. Identifizieren der zugrundeliegenden Erkenntnisse und Annahmen.
  3. Falsifizierbare Hypothese bilden und Erfolgskriterien für den Test aufstellen. Hypothesen sind testbar, haben eine Testgruppe und Metriken.
  4. Passendes Testformat wählen oder geeignete kombinieren.
  5. Den Testablauf entwickeln und die Testgruppe zusammenstellen. Sie sollte multidisziplinär mit breitem Erfahrungsspektrum zusammengesetzt sein.
  6. Die Tests durchführen. Dabei muss möglichst viel Feedback eingeholt werden. Dies ist essenziell, um die Hypothese zu falsifizieren oder verifizieren. Stellt sich bei der Testdurchführung heraus, dass das Testformat nicht optimal ist, sollte es angepasst werden.
  7. Das Feedback wird analysiert und das Geschäftsmodellkonzept auf Basis des gelernten angepasst. Der nächste Testzyklus wird mit dem angepassten Konzept gestartet, bis es validiert ist. Vor dem neuen Zyklus sollten zwei Fragen beantwortet werden:
    1. Generiert das neue Geschäftsmodell genug Wert für den Kunden?
    2. Kann genug Wert für das Unternehmen abgeschöpft werden, damit sich die Einführung finanziell lohnt?

Der Zyklus wird solange durchlaufen, bis eines der zwei folgenden Ergebnisse eintritt:

  • Das neue Geschäftsmodell erfüllt die Erwartungen nicht und wird verworfen.
  • Das neue Geschäftsmodell besteht die Tests. Es kann nun in das Unternehmen implementiert werden.

Die Testmethoden

Im Buch werden ein paar Testmethoden vorgestellt. Einen kurzen Überblick gibt die folgende Tabelle.

A/B-TestsVergleich zwischen zwei oder mehreren Varianten, um die beste Version zu finden.
AbsichtserklärungUnverbindliche Erklärung eines Kunden ein Produkt kaufen zu wollen. Ist wertvoller als ein verbales Versprechen.
Concierge-TestMit Wissen des Kunden wird eine Dienstleistung vollständig manuell ausgeführt. Der Kunde zahlt für die Leistung
Conjoint-AnalyseStatistische Methode, bei der verschiedene Merkmalsbündel zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Somit können die wichtigsten Merkmale identifiziert werden
ErklärvideosVideos, die die angedachte Lösung beschreiben als wäre sie schon existent. Somit kann die Begeisterung und Viralität im Zielpublikum getestet werden.
EventEine kostenpflichtige Veranstaltung für (potenzielle) Kunden. Interesse bestätigt, dass ein Problem vorliegt und die Bereitschaft besteht für die Lösung zu bezahlen.
FlyerFlyer sind gedruckte kurze Beschreibungen des (geplanten) Produkts und helfen die Leistung zu kommunizieren.
Kontextbezogene UntersuchungUnbewusstes Wissen von Kunden wird gesammelt durch halb strukturierte Interviews und Beobachtung an dem Ort, an dem das Problem auftritt.
LandingpageEine Website, die das Wertversprechen beschreibt und über eine Anmeldung zu Newsletter oder Startbenachrichtigung das Interesse misst.
Online-WerbekampagneMittels online Werbediensten das Angebot an der Zielgruppe testen und durch Variation der Anzeige verschiedene Varianten miteinander vergleichen.
PapierprototypEin einfacher physischer Prototyp um Kunden etwas „in die Hand“ zu geben. Muss nicht aus Papier sein.
Picnic in the GraveyardLernen, durch die Beschäftigung mit gescheiterten Ideen. Dies erfolgt durch Sekundärforschung und Kontakt mit den Menschen hinter den Ideen.
Pop-up-GeschäftVorübergehender Ort, an dem Kunden für kurze Zeit das Angebot erwerben können.
PreisrechnerNennt (potenziellen) Kunden nach der Auswahl von Merkmalen eines Nutzversprechens einen Preis. Somit kann die Leistung variiert werden, bis der Preis angemessen ist
Problem-/ LösungsinterviewMit einem Interview die Perspektiven und Bedürfnisse (potenzieller) Kunden sammeln und Feedback zur Lösung des Unternehmens einholen
Soziale MedienBeiträge in sozialen Medien über das Produkt kann zum Messen des Interesses und einholen von Feedback genutzt werden.
StoryboardingIllustration der Kundenreise, also des Wegs, den ein potenzieller Kunde bis zur Kaufentscheidung zurücklegt, um diese an (potenzielle) Kunden zu kommunizieren.
UmfrageMit einer Mischung aus offenen und geschlossenen Fragen wird das „bekannte Unbekannte“ von (möglichen) Kunden in einer qualitativen und quantitativen Art gesammelt.
VorverkaufEinsammeln von Kapital durch verbindliche Bestellungen von Kunden für ein noch nicht umgesetztes Nutzversprechen.
Wireframe / Mock-upStatischer Prototyp, der eine begrenzte Simulation der Idee darstellt. (Potenzielle) Kunden können mit ihm interagieren.
Wizard of OzEine geplante automatisierte Dienstleistung wird vor der Umsetzung in der Testphase manuell durchgeführt, um Einblick in die Kundenerfahrung zu gewinnen. Für den Kunden ist dies nicht zu erkennen.
Zusammengesetztes MVPEin MVP aus einzelnen vorhandenen Bausteinen, um die Idee mit kleinem Aufwand zu testen.
Geeignete Testmethoden für innovative Geschäftsmodelle nach dem Business Model Navigator von Gassmann, Frankenberger und Choudury.4GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3. Eigene Abbildung.

Quellen

  • 1
    GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3.
  • 2
    GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3.
  • 3
    GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3.
  • 4
    GASSMANN, OLIVER, FRANKENBERGER, KAROLIN UND CHOUDURY, MICHAELA (2021). Geschäftsmodelle entwickeln: 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. ISBN: 978-3-446-46521-3.