Wer braucht Ideen, wenn es ein gutes Team gibt?

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Teams sind das Rückgrat unserer Wirtschaft! Sie fördern das Wachstum von Unternehmen, binden Mitarbeiter und treiben den Wandel voran. Innovationsteams sind der Schlüssel zu Erfolg und Fortschritt. Doch wie arbeiten diese Teams eigentlich zusammen? Was macht sie so besonders? Und wie können auch Sie von ihren Fähigkeiten profitieren? In diesem Artikel schauen wir uns an, was Innovationsteams sind und wie sie funktionieren.

Was ist ein Team?

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um zwei, drei, zehn oder mehr Mitglieder handelt. Damit ein Team effektiv arbeiten kann, müssen viele Schwierigkeiten überwunden werden:

• die nötige Unterstützung sicherstellen
• die richtigen Teammitglieder finden
• die Teamdynamik zu fördern
• die richtige Größe zu finden

Reden wir zuerst über die Anzahl der Teammitglieder. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Größe zu finden. Einerseits bringen mehr Teammitglieder mehr Erfahrung, Perspektiven und Kapazität – andererseits steigt mit zunehmender Größe die Anzahl der Beziehungen zwischen den Mitgliedern exponentiell an. Je mehr Beziehungen bestehen, desto mehr mögliche Kommunikationswege gibt es – und desto mehr Zeit braucht es, um zu kommunizieren.

Mit wie vielen Leuten muss ein Team kommunizieren?

Berechnen lässt sich die Anzahl an Beziehungen (K) aus der Anzahl von Mitgliedern (n) mit der Formel

K= n * (n-1) /2)

Wie schnell die Anzahl an Kommunikationswegen nicht beherrschbar wird, zeigt die Grafik:

Zwei Pizzen als Grenze

Amazon hat eine praktische Grenze für die Größe seiner Teams: zwei Pizzas müssen für die Verpflegung ausreichen. Damit ist die Teamgröße auf 8 bis 10 Personen begrenzt, denn ab dieser Größe tauschen sich die Mitglieder nicht mehr von selbst aus – jemand muss dies organisieren.

Lässt sich ein Unternehmen mit zehn Leuten verändern? Nein!

Wir brauchen mehr als zehn Leute

Komplexe Aufgaben können nicht von wenigen Personen gelöst werden. Das Team ist auf andere angewiesen:

• Es muss von oben unterstützt werden,
• braucht Fachwissen und externe Expertise
• und den Austausch mit anderen Teams.

Kurz, ein Team besteht nicht aus seinem Kern, sondern braucht Mitstreiter und Unterstützer.

Das Team-Onion-Modell

Dieses Konzept beschreibt das Team-Onion-Modell von Emily Webber anschaulich. Das Modell visualisiert die Teamstruktur in Form einer Zwiebel mit drei Schichten:

• Den Kern bilden ein interdisziplinäres Team, das jeden Tag zusammenarbeitet und die Hauptarbeit leisten. Die Mitglieder entscheiden das meiste und kommunizieren täglich miteinander.
• Die Mitstreiter helfen dem Kern bei bestimmten Aufgaben oder Phasen des Projekts. Sie beteiligen sich für eine definierte Zeit in einer klaren Rolle am Projekt. Sie arbeiten nicht täglich mit dem Kern zusammen. Hierzu zählen Experten, andere Teams und externe Partner.
• Die Unterstützer sind nicht direkt vom Projekt betroffen, doch stellen Ressourcen bereit, geben Feedback oder beseitigen Hindernisse. Der Kern informiert und konsultiert sie, zieht sie aber nicht aktiv ein. Hierzu zählen Führungskräfte, Mentoren, Coaches und Presse-, Social-Media- und Event-Teams.

Diese drei Gruppen bilden eine Art Zwiebel, ein System aus mehreren Schichten, die sich um den Mittelpunkt legen. Im Team-Onion-Modell bildet das Kern-Team den Mittelpunkt der Zwiebel. Darum legen sich die Mitstreiter und als äußere Schicht die Unterstützer. Dieses Modell zeigt uns, wie erfolgreiche Teams arbeiten: nicht isoliert, sondern in einem Netzwerk von Beziehungen und Kompetenzen.

Jede Schicht besteh aus Individuen mit Namen

Das Team-Onion-Modell betont, dass jedes Team aus Individuen und nicht aus Abteilungen besteht. Diese Perspektive durchbricht organisatorische Grenzen und Silos, was die Effektivität von Teams erhöht. Es ist sinnvoller, einzelne Personen zu identifizieren, die Teil der ‚Zwiebel‘ sind, als ganze Abteilungen einzubeziehen. Denn letztlich sind es Menschen und nicht Abteilungen, die Fragen beantworten und Lösungen finden. Mitarbeiter wechseln Positionen und Unternehmen strukturieren sich um, aber die individuellen Kompetenzen und Beziehungen bleiben bestehen.

Diese personenzentrierte Sichtweise ermöglicht es dem Kernteam, auch bei organisatorischen Veränderungen auf ein stabiles Netzwerk von Unterstützern zurückzugreifen.

Überlappende Zwiebeln

Große Projekte bestehen aus vielen Teams, die sich miteinander austauschen. Die Leiter der Teilprojekte bilden ein Kern-Team mit dem Leiter des Gesamtprojekts. Gleichzeitig ist jeder Teil des Kern-Projektteams seines Teilprojekts. Die Teams der Teilprojekte sind untereinander Mitstreiter, die sich bei Bedarf unterstützen.

Im Folgenden ist das Kern-Team gemeint, wenn ich von Teams rede. Doch was zeichnet gute Teams aus?

Was ist wichtig für Teams?

Ein Student von Teams, ihrer Dynamik und des Championship-Mindsets ist Shane Battier.

Shane Battier ist ein ehemaliger Basketballspieler in der NBA; gewann zwei Meisterschaften und ist als bisher einziger Spieler an zwei Siegesserien beteiligt, die über 20 Spiele andauerten. In seiner 13-jährigen Karriere als Profi spielte er für drei Teams der NBA. Als zweiter Spieler gewann er den Twyman–Stokes Teammate of the Year Award, eine Auszeichnung für den idealen Teamkollegen – gewählt von den anderen Spielern der NBA.

Shane Battier ist nicht nur ein erfahrener Basketballspieler, sondern auch Mitglied des Verwaltungsrats von Yext.

Er beobachtete zwei Einflussfaktoren für erfolgreiche Teams:

1. Das Vertrauen in die anderen Mitglieder.
2. Der Fokus auf ein gemeinsames Ziel.

Vertrauen

Vertrauen ist das A und O für langfristiges erfolgreiches Teamwork. Wenn die Mitglieder eines Teams sich nicht vertrauen, sind sie nur auf sich selbst gestellt – jeder versucht, die Probleme allein zu lösen, sobald Stress aufkommt. Die Kollegen können sich nicht aufeinander verlassen. Wenn das Vertrauen fehlt, kommt es zu Konflikten und Misserfolg. Dabei ist klar: Die Stärke jeder Gruppe ist die gemeinsame Leistung, nicht die Einzelleistung.

Fokus

Erfolgreiche Teams fokussieren sich auf ein Ziel. Es hilft dem Team gemeinsam darauf hin zu arbeiten und sich zu organisieren. Wenn jedes Teammitglied weiß, was das Ziel ist und wie es erreicht werden soll, kann es seine Arbeit besser planen und priorisieren.

Damit sich Teams auf ein Ziel ausrichten, muss es ein Ziel geben, das von den Mitgliedern verstanden wird. Unklare Ziele und Zielvorgaben sind der häufigste Grund für Probleme in Projekten – und das seit Jahren.

Anders ist es, wenn dem Team das Ziel egal ist. Verstehen sie das Warum nicht, besitzen sie keine Motivation es umzusetzen. Darum ist es wichtiger als das Was oder Wie. Das Warum motiviert Teammitglieder von innen. Sie erledigen Aufgaben aus eigenem Antrieb und aus Freude daran.

Ein Team braucht keine Mitglieder, die wie Münzautomaten funktionieren. Solche Menschen haben eine außergewöhnliche Anatomie: einen Schlitz in der Stirn, in den man Münzen werfen kann. Solange die Münzen fließen, erfüllen sie jede Aufgabe, die man ihnen stellt. Aber sobald die Münzen aufgebraucht sind, stehen sie still und reagieren nicht mehr.

Solche Menschen sind das Gegenteil von leidenschaftlich und engagiert. Sie handeln nur aufgrund äußerer Reize und nicht aus eigenem Antrieb.

Vier Arten von Teams

Daraus ergeben sich vier mögliche Teams:

1. Katastrophale Teams vertrauen sich nicht und haben keinen Fokus.
2. Rückständige Teams vertrauen sich, doch haben keinen Fokus.
3. Brüchige Teams vertrauen sich nicht, besitzen aber einen Fokus auf das Ziel.
4. Stimmige Teams vertrauen sich und sind fokussiert. Sie gewinnen Meisterschaften und sind Innovatoren.

Stimmige Teams

Die letzte Art von Teams gewinnen Meisterschaften und liefern erfolgreiche Projekte ab. Um kreativ Probleme zu lösen, kommunizieren die Teammitglieder effektiv und arbeiten zusammen.

In stimmigen Teams wissen die Mitglieder, was der andere braucht. Sie sehen Feedback nicht als Angriff, sondern als Hilfe beim Erreichen des Ziels. Die Teammitglieder unterstützen, vertrauen und respektieren sich. Solche Teams sind antifragil und werden besser durch Probleme. Jedes Mitglied ist gerne Teil des Teams, jeder kommt gerne ins Büro. Es gibt wenig Fluktuation, denn wer hat etwas Besseres zu bieten als das Team? Niemand.

Ein stimmiges Team zu schaffen ist schwierig. Wie gelingt es trotzdem?

Wie entwickeln sich Teams?

Die Wissenschaft der Gruppendynamik deckt die verborgenen Kräfte auf, die Teams antreiben. Sie erforscht die komplexen Interaktionen zwischen den Teammitgliedern – von subtilen Nuancen der Kommunikation über die Zusammenarbeit bis hin zu kreativen Funken und rivalisierenden Ambitionen. Diese unsichtbaren Strömungen sind letztlich dafür verantwortlich, ob ein Team triumphiert oder strauchelt.

Ein Team ist keine starre Einheit, sondern ein pulsierendes, sich entwickelndes Ökosystem. Es wächst und passt sich seiner Umgebung an – ein wahrhaft lebendiges soziales Gebilde.

Als komplexes System reagiert ein Team auf veränderte Situationen nicht vorhersehbar. Du weißt vorher nicht, ob ein Ausflug zum Teambuilding die Gruppe voranbringt oder ihre Zeit verschwendet. Teams gezielt zu entwickeln ist schwierig und ist nicht auf dem Reißbrett planbar.

Kein Team funktioniert auf Anhieb

Wie sich Teams entwickeln, beschreiben einige Modelle. Tuckman und Jensen kennen fünf Phasen, die ein Team durchläuft; Wheelan vier und Gersick zwei. Ich gehe hier nicht näher auf die Modelle ein. Was sie beschreiben, kenn jeder aus Erfahrung: Das Team braucht einige Zeit, bis es funktioniert. Die Mitglieder suchen ihren Platz in der Gruppe, versuchen ihre Interessen wahrzunehmen und lernen die anderen Mitglieder kennen. Das Team entwickelt sich zu einem stimmigen Team, oder es bleibt ein katastrophales.

Einige Probleme werden durch Gespräche gelöst, andere sitzen so tief, dass Mitglieder ausgewechselt werden müssen. Für Shane Battier war seine erste NBA-Saison solch ein Weg. Er startete seine Karriere als Profi 2001 bei den Memphis Grizzlis, die von den vier nordamerikanischen Sportarten [Baseball, Basketball, Football, Eishockey] die niedrigste Gewinnquote aufwiesen. Ein katastrophales Team.

Auswahl der Mitglieder

Der Umschwung kam, als das Management die „faulen Eier“ aussortiert und damit den Umschwung einleitete. Das Team begann zu gewinnen und seine Siegquote stieg von 28% im Jahr 2001 auf 61% zwei Jahre später.

In seinem Buch Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia beschreibt Herman Simon eine ähnliche Situation: Bei erfolgreichen mittelständischen Unternehmen kontrolliert das Team die Leistung seiner Mitglieder. Zu Beginn der Zusammenarbeit wählt das Team sie aus – die Gruppe organisiert sich selbst. Diese Form der Selbstorganisation ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsweise von Hidden Champions und trägt maßgeblich zu ihrem Erfolg bei. Die so geschaffenen stimmigen Teams genießen ein hohes Maß an Autonomie und werden praktisch nicht von Führungskräften überwacht. Dadurch wird ihre Effizienz und Innovationskraft gesteigert.

Aber welche Charaktere braucht ein Team, um erfolgreich zu sein?

Mitglieder des Teams

Teams müssen vielfältig besetzt sein – darauf ist zu achten, wenn es sich selbst organisiert. Ohne Fachwissen, Kenntnis des Unternehmens und Unterstützung scheitert das Vorhaben schon vor dem Start.

Interdisziplinäre Teams

Nur interdisziplinär besetzte Teams sind erfolgreich. Sie sind mit Mitgliedern verschiedener Disziplinen und Funktionen besetzt. Im Gegensatz dazu arbeiten Fachleute in multidisziplinären Teams parallel und das Ergebnis ist ein Kompromiss der Tätigkeiten. Fachwissen ist nicht alles:

• Vielfallt bei sozialen Faktoren wie Alter, Geschlecht und Herkunft bringt neue Perspektiven.
• Breites Wissen ist genauso wichtig wie Fachwissen. Hobbys sind eine selten genutzte Quelle für Ideen für Innovation.
• Wissen über das Unternehmen, seine Prozesse und Produkte hilft Ergebnisse umzusetzen.
• Zeit ist die wichtigste Ressource. Das Projekt leidet, wenn die Mitglieder in mehreren Teams oder stark im Tagesgeschäft eingebunden sind.

Daneben gibt es vier Rollen in Innovationsprojekten, die im Kernteam, bei den Mitstreitern und Unterstützern besetzt sein müssen.

Promotoren

Das Promotorenkonzept beschreibt Schlüsselpersonen, die maßgeblich zum Erfolg von Innovations- und Veränderungsprozessen in Organisationen beitragen. Promotoren überwinden aktiv Hindernisse wie Willens- und Fähigkeitsbarrieren, die Innovationen entgegenstehen. Durch ihr besonderes Engagement gehen sie über das pflichtgemäße Engagement hinaus. Das Promotorenmodell unterscheidet vier zentrale Rollen:

• Machtpromotoren befinden sich auf den obersten Führungsebenen, stellen Ressourcen und Personal bereit. Der ökonomische Vorteil des Unternehmens motiviert sie. Ihren Einfluss spielen sie zu Beginn des Projekts aus: Sie starten es und unterstützen es mit Ressourcen. Sie gehören zur Gruppe der Unterstützer.
• Fachpromotoren besitzen das Wissen, um das Projekt umzusetzen. Sie lernen gerne und werden dadurch motiviert. Fachpromotoren beteiligen sich dauerhaft am Projekt. Sie bilden den Kern des Projekts oder helfen ihm als Mitstreiter.
• Prozesspromotoren überwinden Barrieren, Ebenen und Silos im Unternehmen. Sie begleiten den Innovationsprozess und koordinieren die Arbeiten. Ihre Motivation ist eine Mischung aus Macht- und Fachpromotor. Ihre Bedeutung nimmt mit Dauer des Projekts zu. Sie sollten Teil des Kernteams sein.
• Beziehungspromotoren besitzen Kontakte zu externen Partnern und bahnen Kooperationen an. Sie sind durch die Freude am Austausch und Kommunikation motiviert. Als Mitstreiter unterstützen sie das Team bei Bedarf.

Vertrauen

Das ganze vorgestellte Modell der Teamarbeit und der Eigenverantwortung basiert auf einer sozial kulturellen Eigenschaft: Vertrauen.

Für eigenverantwortliche Teams ist Vertrauen zwischen Team und Führung absolut essenziell. Dieses Vertrauen muss in beide Richtungen funktionieren, denn nur so kann ein echtes Miteinander entstehen.

Das Team benötigt Rückendeckung und die Freiheit, Fehler zu machen, da das Management darauf vertraut, dass die Teammitglieder ihre Entscheidungen im Sinne der Erfüllung ihrer Aufgaben treffen. Umgekehrt muss das Management darauf vertrauen, dass das Team offen kommuniziert und den Fortschritt realistisch wiedergibt.

Ohne dieses gegenseitige Vertrauen bricht das Modell der eigenverantwortlichen Teams zusammen.

Fazit

All das garantiert keinen Erfolg – macht ihn aber Wahrscheinlicher.

Halte dein Innovationsteam klein mit höchstens zehn Mitgliedern – und besetze es mit vielen verschiedenen Mitgliedern. Vertraue deinem Team und lass es Minder-Leister aussortieren. Manche Kollegen sind für die Arbeit in Projekten nicht geschaffen und blühen in der Linie auf. Das ist keine Schande.

Wenn dein Team sich nicht vertraut, unternimm etwas dagegen. Die richtige Maßnahme unterscheidet sich von Team zu Team. Sorge gleichzeitig dafür, dass dein Team ein gemeinsames Verständnis des Ziels besitzt. Ohne Ziel gibt es keinen Erfolg!

Mach dir zu Beginn eines Projektes bewusst, wer das Kern-Team ist, welche Mitstreiter es braucht und wer es unterstützt. Es beeinflusst, wie und wie oft ihr miteinander redet. Mach dir Gedanken, wer die Rollen der Promotoren einnimmt und halte mit denen außerhalb des Kern-Teams regen Kontakt.

Wie sind deine Erfahrungen mit der Teamarbeit? Kommentier unter dem Beitrag oder schreib mir auf LinkedIn.