Zwei Pizzen reichen nicht: Warum die Zwei-Pizza-Regel nicht die Lösung ist

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Amazon ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Viele Experten führen diesen Erfolg auf die innovative Unternehmenskultur von Amazon zurück: Flache Hierarchien, schnell entscheiden und flexibel sein. Ein Bestandteil dieser Kultur sind Zwei-Pizza-Teams. Doch ist dies nur die halbe Wahrheit.

Zwei Pizzen sie alle zu füttern

Die Zwei-Pizza-Regel entstand aus der Not: Amazon suchte einen Weg weit verstreute Abteilungen zu koordinieren. Manager suchten Wege wie die Abteilungen besser untereinander kommunizieren. Jeff Bezos war nicht begeistert – er sah dies als Zeichen eines Problems: Jeff Bezos wollte Teams, die sich wenig abstimmen müssen und schnell handeln können. So entstand die Zwei-Pizza-Regel. Die ersten Teams wurden 2002 aufgestellt.

Regel für Teamgröße

Die Zwei-Pizza-Regel von Amazon ist einfach: Kein Team sollte so groß sein, dass es mehr als zwei Pizzen braucht, um es zu verpflegen. Ein solches Team besteht aus weniger als 10 Personen – unabhängig vom Belag. Kleine Teams kommunizieren besser, brauchen weniger Bürokratie und entscheiden schneller. Teams haben mehr Zeit sich auf den Kunden zu konzentrieren; zu experimentieren und innovieren. Dies ist für Amazon das wichtigste, wie Jeff Bezos im ersten Shareholder Letter von 1997 betont.

Eine gute Metapher

Aber wieso setzt sich das Zwei-Pizza-Team durch? Carmine Gallo, Trainer für Kommunikation, bezeichnet in The Bezos Blueprint die Zwei-Pizza-Regel als herausragende Metapher. Das Wort zeichnet ein Bild im Kopf, mit dem wir alle etwas anfangen können. Es ist leicht zu merken und brennt sich ein. Die Maximal-10-Leute-Regel ist weitaus weniger eingänglich, obwohl sie das gleiche aussagt. So verbreitete sich die Regel außerhalb von Amazon.

Weitaus mehr als eine Mahlzeit

Meist verkürzen Autoren die Zwei-Pizza-Regel auf die Teamgröße. In working backwards beschreiben Colin Bryar und Bill Carr sieben weitere Regeln, die Amazon den Zwei-Pizza-Teams mitgab:

1. Das Team hat höchstens 10 Mitglieder
2. Das Team arbeitet autonom und braucht sich nicht abstimmen mit anderen
3. Das Team hat eine Reihe gewichteter Metriken: Die Fitness-Funktion
4. Amazon überwacht die Fitness-Funktion in Echtzeit und vergleicht die Teams untereinander
5. Das Team verantwortet alle Aspekte des Auftrags. Dazu gehören beispielsweise Design, Technologie und Geschäftsergebnis
6. Ein multidisziplinärer Führer führt das Team
7. Der Erfolg finanziert das Team
8. Das Senior Leadership Team von Amazon genehmigt das Team im Voraus

Unabhängig werden

Der zweite Punkt Konsequenzen. Amazon wuchs in der Zeit beträchtlich; Eröffnete neue Standorte und sammelte technical debt wie Kirchen Kollekte. Amazon entwickelte die Software für die Website seit einer Gründung weiter. Es war ein monolithischer Block voller abhängiger Teile und großen Risiken bei neuen Funktionen. Dies war der Grund für die Wachstumsschmerzen des Unternehmens. Dadurch mussten neue Funktionen aufwändig abgestimmt werden. Um neue in Schwung zu kommen, brauchte es einen radikalen Schritt: Den Monolithen zerbrechen!

Amazon wechselte auf eine Architektur von Mikroservices mit definierten Schnittstellen. Statt auf einen Block zu setzen, arbeitet Amazon nun mit kleinen Teilen und reduzierten Abhängigkeiten.

Die Teams mussten sich somit nicht mit allen anderen abstimmen und jede Änderung reviewen lassen. Die möglichen Schäden durch Bugs wurden reduziert, sodass jedes Zwei-Pizza-Team selbstständig an seiner Aufgabe arbeiten konnte.

Die Zwei-Pizza-Regel stößt an Grenzen

Die Zwei-Pizza-Regel ist überholt. Die acht werden nicht mehr angewandt. Warum fragst du dich? Dafür gibt es mehrere Gründe.

Diskussionen über die Fitness-Funktion

Die Fitness Funktion hilft, das Team auf Kurs zu halten und sicherzustellen, dass es auf die richtigen Ziele hinarbeitet. Allerdings muss das Team die richtigen Metriken wählen und sicherstellen, dass sie sinnvoll gewichtet sind. Mit falsch gewichtet oder nicht aussagekräftige Metriken, hilft die Fitness-Funktion nicht weiter.

Amazon erkannte schnell die Schwäche der dritten und vierten Regel: Teams beschäftigten sich mehr mit der Definition der Fitness-Funktion als mit innovieren. Sie legten den Rahmen fest, nachdem sie bewertet werden – so als wenn ein Gefangener entscheidet, wie er hingerichtet wird.

Amazon ersetzte die Fitness-Funktion durch eine Reihe Metriken, die die Führungsriege für jedes Team festlegt.

Nur Produktentwickler mögen Pizza

Außerhalb der Produktentwicklung setzten sich Zwei-Pizza-Teams nicht durch. Das Konzept eignet sich nicht für Verkauf, Personalwesen, Rechtsabteilung und andere Bereiche. Die Abteilungen erfordern eine andere Organisation.

Große Vorhaben brauchen mehr als zwei Pizzen

Trotz aller Anstrengungen die Teams unabhängig zu machen, gelang dies nicht vollständig. Amazon betrachtete es als eine Art Steuer, wenn Teams anderen helfen mussten. Einige Zwei-Pizza-Teams beschäftigten sich mehr mit Helfen als mit ihrem Ziel. Es gab weitere Probleme mit der Größe der Teams.

Komplexe Projekte brauchen große Teams mit unterschiedlichen Spezialisten. Denk an den Amazon Echo – als Alexa bekannt – und die Teile, die zusammenwirken:

• Hardware
• Software
• Server
• Design
• Geschäftsmodell
• Etc.

Ein Produkt wie den Echo entwickelt niemand mit 10 Leuten, es braucht ein größeren Team. Um komplexe Produkte schnell zu entwickeln, braucht es Leute, wenig Schnittstellen und Fokus.

Etwas Besseres: Single Threaded-Leaders

Amazon ersetzte die Zwei-Pizza-Regel durch etwas Neues:

• Single-Threaded-Leadership
• Single-Threaded-Teams

Für beide ist Innovation der Vollzeit-Job! Es gibt keine überschneidende Verantwortung, keine Abhängigkeiten von anderen und keine Aufgaben neben dem Ziel: Ein Produkt entwickeln, das den Kunden begeistert.

Fazit

Die Zwei-Pizza-Regel ist bekannt, doch nicht ohne Schwächen. Sie ist eine Methode, um Teams handlungsfähig zu halten. Doch große Vorhaben brauchen mehr als 10 Leute.

Amazon erkannte dies und tat etwas Großartiges: Das Unternehmen erkannte die Schwächen der Regel und erarbeitete eine bessere. Die meisten Unternehmen hätten das Experiment aufgegeben und währen zum vorherigen Vorgehen zurückgekehrt.

Schon den Monolithen zu zerbrechen um kleine, schnelle Teams zu ermöglichen, war ein radikaler Schritt. Jeff Bezos erkannte die wachsenden Probleme für die Zukunft seines Unternehmens. Entweder einen Wechsel der Softwarearchitektur angehen oder mit langsamen Entwicklungszyklen leben.

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