Das Jahresende rückt näher und alle beginnen zu planen. Unternehmen analysieren das abgelaufene Jahr und definieren Ziele. Privat willst du Sparen, Abnehmen und weniger trinken. Es ist lange bekannt: Konkrete Ziele machen erfolgreich. SMART sollen sie sein, doch das reicht nicht aus, um erfolgreich zu sein. Egal ob als Unternehmen, im Team oder individuell.
Inhalt
Ohne Ziele gibt es keinen Erfolg
Wir alle wissen, dass es wichtig ist Ziele zu setzen. Ziele motivieren uns, sie geben Richtung und Fokus. Ohne Ziele gibt es keinen Erfolg, keine Messlatte für unser Wirken und kein Momentum. Ziele helfen uns neue Fähigkeiten zu erlernen.
Genauso wie Individuen profitieren auch Unternehmen von Zielen. Erreicht ein Unternehmen schwierige Ziele hebt es sich auf eine neue Kompetenzstufe. Bei der Arbeit an Zielen außerhalb unserer Komfortzone erwerben wir neue Fähigkeiten und Problemlösungsstrategien. Im Anschluss lassen sich ambitioniertere Ziele verfolgen. Somit dienen Ziele als Schlüssel für Weiterentwicklung.
Wenig überraschend helfen abgestimmte Ziele Gruppen beim Umsetzen. Sie erbringen bessere Ergebnisse, wenn es eine Übereinstimmung von wahrgenommener Ausrichtung von individuellen und Gruppenzielen gibt. Weitere Nebeneffekte sind zufriedenere Gruppenmitglieder, die bereit sind mehr zum Gelingen der Gruppe beizutragen.
Ziele wirken auf vier Wegen
Wie gute Ziele motivieren, beschäftigt Edwin A. Locke und Gary P. Latham für lange Zeit. Kurz nach der Jahrtausendwende veröffentlichen sie 2002 den Artikel Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. Ihre Erkenntnis: Ziele wirken auf vier Wegen:
- Ziele führen zu zielorientiertem Handeln.
- Herausfordernde Ziele erhöhen die Leistung.
- Schwierige Ziele führen zu längerer Beschäftigung mit ihnen. Intensive und lange Anstrengung sind dabei häufig ein Kompromiss.
- Ziele bestimmen das angewendete Wissen und Handlungen. Neuartige Ziele brauchen neue Fähigkeiten, die beim Arbeiten erworben werden.
„A goal properly set is halfway reached.“
Zig Ziglar
Eine Frage stellt sich, nachdem uns die positiven Effekte guter Ziele klar sind: Was sind Ziele?
Ein Ziel beschreibt einen gewollten Zustand
Ein Ziel ist ein gewollter Zustand. Mit ihm definieren wir den SOLL-Zustand und vergleichen diesen mit dem IST-Zustand. Der gegenwärtige Zustand wird so lange bearbeitet, bis er dem Ziel entspricht – oder es übertrifft.
Mit dieser Definition funktionieren Ziele nur in bekannten und stabilen Bedingungen. Ändern sich Rahmenbedingungen ändern sich die Ziele. Auch bei neuen Herausforderungen ist es schwierig vorher einen realistischen Zielwert festzulegen. Wenn offensichtlich ist, was jeder zu tun hat, ist der Erfolg garantiert. Leider funktioniert unsere Welt anders.
Das bedeutet, dass ein Zielwert zu erreichen nicht das eigentliche Ziel ist. Das Ziel ist das beste Ergebnis bei den gegebenen Umständen. Bergab mit Rückenwind sind wir schnelle Radfahrer. Bergauf ist dies viel schwerer.
„Along the way, we seem to have forgotten something important: „The target is not the target”. It is not about hitting a certain number. What we really want is the best possible performance given the circumstances.“
Bjarte Bogsnes1 https://bbrt.org/wp-content/uploads/2018/06/Bogsnes_CMR-5_2018.pdf
Bei einer guten Konjunktur erreichen sich Ziele oft von selbst. Erst in schwierigen Umständen, wie einer Pandemie, zeigt sich wahres Können. Ein gutes Ziel fordert, ist neu und motivierend. Wie formulieren wir solche Ziele in der Praxis?
SMARTe Ziele sind ein Anfang, aber nicht genug
Die Literatur ist sich einig: nur SMARTe Ziele sind gute Ziele. SMART ist ein Akronym für specific, measurable, achievable, reasonable und time-bound. Sie sind somit spezifisch, messbar, herausfordernd aber erreichbar, relevant für den Erfolg und mit einem Zeitlimit versehen.
SMARTe Ziele helfen Ziele klar zu formulieren und ihre Umsetzung zu verfolgen. Sie eignen sich für geplantes und organisiertes Vorgehen.
Sie sind weit verbreitet und vielfach genutzt. Anwendung finden sie beispielsweise im Projekt-, Kunden-, Kosten-, Ressourcen-, Qualitäts- und Prozessmanagement.
Solche Ziele stellen die kleinstmögliche Beschreibung eines Ziels dar. Sie eignen sich als Ausgangspunkt, doch für langfristigen Erfolg sind weitere Überlegungen nötig.
Ein Ziel darf nicht isoliert betrachtet werden
Wertlos sind Ziele, die losgelöst vom großen Plan fungieren. Ein Plan entspricht einer einheitlichen Idee der Problemlösung. An ihm werden Ziele, Maßnahmen, Zeiträume und Handlungsfelder ausgerichtet.
Arbeitet das Ziel nicht auf diesen hin, ist es nicht geeignet. Umsatzziele fallen in die Kategorie. Vertriebsmitarbeiter werden mit Umsatzzielen animiert den Umsatz zu maximieren. Dazu bilden sie Preise, die zu mehr Umsatz führen. Die Preise sind somit niedriger als der Preis, der den Gewinn maximiert.2 Vgl. Hermann Simon (2020): Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen, Campus Verlag, ISBN 978359351230
Fassen wir zusammen: Umsatzziele führen zu geringerem Gewinn als möglich. Dabei ist der Kern der unternehmerischen Tätigkeit den Gewinn zu maximieren. Mit Umsatzzielen geben Unternehmen ihren Mitarbeitern Ziele, die dem Unternehmenszweck entgegenstehen!
Ein isoliertes Ziel ist für ein Unternehmen wertlos. Ziele wirken nur im Zusammenspiel.
Eindimensionale Ziele
Zusätzlich ergibt sich im Vertrieb ein weiteres Problem mit eindimensionalen Zielen: Nicht jeder Liefervertrag ist gut – er muss umgesetzt werden. Produzierende Unternehmen können nicht beliebig viel herstellen, sie besitzen begrenzte Kapazitäten. Diese lassen sich nicht beliebig erweitern. Eine Erweiterung kostet Geld und Zeit.
Häufig fokussieren wir uns auf Ziele 1. Ordnung, also solche, die sich direkt messbar sind. Daher Umsatzziele im Vertrieb. Der Gewinn ist weitaus komplexer als Umsatz und bedarf Abstimmung der Ziele zwischen den Akteuren. Leider hapert es häufig daran.
Nun bedeuten die zwei Beispiele aus dem Vertrieb keineswegs, dass nur der Vertrieb Probleme mit der Zieldefinition besitzt. Unternehmen besitzen generell Probleme sich auszurichten und zu fokussieren.
Chaos bändigen
Unternehmen gleichen dem vorweihnachtlichen Treiben in einer Einkaufsstraße und nicht dem eingespielten Arbeiten bei einem Formel 1 Boxenstopp. Alle laufen in verschiedene Richtungen und haben kein gemeinsames Ziel. Wir stoßen zusammen, reiben uns aneinander und werden teilweise mitgerissen. Die anderen sind uns ungekannt und wir sind ahnungslos, wo sie hinwollen. Niemand besitzt Überblick, das Beste worauf wir hoffen: Es bricht keine Panik aus.
Eigentlich müssen Unternehmen Ziele so gestalten, dass sie dem effektiven und effizienten Zusammenspiel beim Boxenstopp gleichen. Abstimmung ist nötig und diese erfordert Arbeit. Die Abstimmung der Ziele ist wichtig, mit die wichtigste Tätigkeit innerhalb eines Unternehmens. Doch wird sie sträflich vernachlässigt.
Fehlende Abstimmung führt nicht nur zu unkoordinierten Handlungen – sie nimmt den Menschen im Unternehmen die Möglichkeit selbstständig, flexibel und agile zu handeln. Um selbstständig Ziele umzusetzen, müssen wir die übergeordnete Absicht kennen. Sonst ist es unmöglich in deren Sinn zu handeln. Eine Methode zur Abstimmung ist Hoshin Kanri.
Abstimmung per Hoshin Kanri
Die Methode Hoshin Kanri stammt aus Japan und bedeutet Kompassnadel-Management. Mit ihr stimmen Unternehmen bereichs- und abteilungsübergreifend ihre Ziele und Maßnahmen ab. Dabei kaskadieren wir Ziele durch die Ebenen des Unternehmens.
Aus der Unternehmensstrategie entwickelt die Leitung Ziele für das Unternehmen – sie operationalisiert die Strategie. Aus den Zielen entwickelt sie Maßnahmen zur Umsetzung. Dies sind Handlungsoptionen, die der Zielerreichung dienen. Ein Teil der Maßnahmen setzt die Leitung durch eigene Aktivitäten um. Ein anderer Teil stimmt sie mit den untergeordneten Ebenen ab und übergibt sie als Ziel in deren Verantwortung.
Die Leitung und ihre untergeordneten Ebenen entwickeln die Ziele zusammen. Sie werden nicht von oben nach unten vorgegeben. Aus diesen Zielen entwickelt die Ebene selbst Maßnahmen, eigene Aktivitäten und Ziele für ihre untergeordneten Ebenen. Wichtig ist, dass Ergebnisse vorgegeben werden. Aktivitäten entwickelt jede Ebene für sich selbst, wobei diese nach oben mitgeteilt werden.
So leiten sich Ziele von oben nach unten ab – sie kaskadieren von oben nach unten. Jeder Ebene im Unternehmen sind die Ziele der übergeordneten bekannt. Jede Ebene ist verpflichtet Probleme und Unstimmigkeiten mit den Zielen bekannt zu geben. Auf diese Weise entstehen verbundene und abgestimmte Ziele.
Eigene Ziele entwickeln
Auch innerhalb einer Unternehmensebene erfolgt eine Abstimmung zwischen den Beteiligten. Verhindert werden Ressourcenkonflikte zur Zielerfüllung – jedenfalls in der Theorie.
Am Ende der Abstimmung kennt jeder Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens und seiner Ebenen. Alle Ziele sind ausgerichtet auf ein gemeinsames Ziel. Jeder weiß, was zu erreichen ist und nicht, was zu tun ist.
Welche Aktivitäten zur Zielerreichung nötig sind erarbeitet jede Ebene bzw. jeder Kollege selbstständig. Hier kommt eine wichtige Unterscheidung ins Spiel: Aktivitäts- und Ergebnisziele.
Es gibt zwei Arten von Zielen: Aktivitäts- und Ergebnisziele.
Mit Aktivitätszielen geben wir Handlungen vor:
- Gehe vier Mal die Woche ins Fitnessstudio zum Training.
- Arbeite vier Stunden täglich an Content.
- Migriere fünf lokale Archive in die Cloud.
Mit Ergebniszielen geben wir einen gewollten Ausgang vor:
- Nimm vier Kilo ab.
- Verbessere die Sichtbarkeit unserer Website bei Google.
- Verkürze die Zeit zum Migrieren von Archiven in die Cloud um 25%
Bei Ergebniszielen müssen wir uns fragen, welche Handlungen zum Ziel führen. Aus diesen entwickeln wir Aktivitätsziele. Um Aktivitätsziele zu entwickeln, braucht es eine Vorstellung der Wirkmechanismen, die helfen das Ergebnisziel zu erreichen.
Kenntnis der Wirkmechanismen
Nehmen wir das Beispiel mit dem Abnehmen. Wie wollen wir abnehmen, wenn wir nicht wissen, dass Sport und Ernährung einen Einfluss auf unser Gewicht haben? Nur so können wir aus dem Ergebnisziel Abnehmen Aktivitätsziele entwickeln. Was in diesem Beispiel einfach ist, erweist sich bei komplexen Zielen als schwer.
„As you are doing this, you are implicitly going to be making assumptions about the relationship between what your system does and customer behavior.“
Rita McGrath3 https://www.linkedin.com/pulse/taking-discovery-driven-approach-internal-projects-rita-mcgrath
Wirkmechanismus ist ein großes Wort. Was ist damit gemeint? Auf den ersten Blick brauchen wir kausale Zusammenhänge: Aus Handlung A folgt Ergebnis B. Solch eindeutigen Beziehungen existieren nur bei Naturgesetzen. Außerhalb dieser brauchen wir vereinfachte Modelle und Heuristiken.
Dort taucht ein Problem auf: Wer sagt, welche Annahme richtig ist? Ein gemeinsames Bild entsteht, wenn wir unserer Annahmen so begründen, dass andere diesen zustimmen. Das die Annahme stimmt ist damit nicht gesagt. Die Mehrheit hat nicht immer recht.
„Develop a hypothesis, test the assumptions, and then move on to the next set of processes.“
Rita McGrath4 https://www.linkedin.com/pulse/taking-discovery-driven-approach-internal-projects-rita-mcgrath
Wichtig bei Aktivitätszielen ist, dass sie durch eigene Handlungen erreichbar sind. Gehen wir nochmal auf das Sportbeispiel. Das Ergebnisziel 10 kg weniger wiegen ist nicht mit Handlungen verknüpft. Aktivitätsziele hingegen sind umsetzbar, z.B. dreimal die Woche für 60 Minuten ins Fitnessstudio gehen. Was ist nun, wenn die Aktivitäten moralisch, ethisch oder juristisch fragwürdig sind?
Bei SMARTen Zielen fehlen die Rahmenbedingungen
Kein Ziel existiert im Vakuum. Es gibt Randbedingungen, die unser Handeln leiten, doch nicht teil des formulierten Ziels sind. Unsere Moral, Gesetze und soziale Vorstellungen fließen mit ein.
Denken wir an unser Beispiel mit dem Abnehmen: Wollen wir zu jedem Preis das Ziel erreichen? Sportmuffel kennen eine Abkürzung in Form von 2,4-Dinitrophenol. Wer die Substanz einnimmt, erhöht den Grundumsatz seines Körpers. Sie hilft somit beim Gewichtsverlust. Die Kehrseite: Die Einnahme von 2,4-Dinitrophenol endet schnell tödlich. Daneben ist es illegal.
Unethische Entscheidungen durch falsche Ziele
Unethische Entscheidungen entstehen in viele Fällen durch Zusammenspiel von Zielen und Belohnungen. Belohnungssysteme sind meist noch einfacher gestrickt als Ziele. An dieser Stelle vertiefen wir da Thema nicht, da es zu weit führt. Doch als Denkanstoß folgendes Zitat des Philosophen Klaus Kornwachs:
„Diejenigen, die solche Belohnungsregimes etablieren, sind für die Folgen der daraus folgenden Priorisierung verantwortlich.“
Klaus Kornwachs5 Klaus Kornwachs (2015): Philosophie für Ingenieure, 3., überarbeitete Auflage, Hanser Verlag, ISBN 9783446454712
Ziele brauchen Rahmenbedingungen
Ziele brauchen Rahmenbedingungen. Die meisten Ziele beinhalten diese, ohne expliziert genannt zu werden. Unternehmen geben sich Compliance-Regeln und ignorieren sie bei Gelegenheit gerne. VW kauft seinen Betriebsrat, Lockheed ihre Branche und die Telekom überwacht ihre Mitarbeiter. Die Liste ist beliebig fortzusetzen mit Skandalen, Gesetzesbrüchen und ethisch fragwürdigem Verhalten. In allen Fällen interpretierten die handelnden Personen die Ziele und Regeln auf eine Weise, die bei unbeteiligten nur Kopfschütteln hervorruft.
Daneben besitzt jeder einen moralischen, ethischen und ökologischen Kompass. Unternehmen entdecken ihre Social responsibility zurzeit neu. Ökologische Aspekte geraten immer mehr in den Fokus bei der Zielsetzung. Sie werden teil der Abstimmung von Zielen innerhalb des Unternehmens.
Um diese Aspekte zu berücksichtigen, ergänzen einige Praktiker SMART mit ER zu SMARTER. ER steht für ecological und resourced. Sie sollen ökologische Aspekte berücksichtigen und Ressourcen sinnvoll einsetzen. Bei diesen Randbedingungen fällt etwas auf: Sie sind nicht sinnvoll messbar. Wie passt das mit SMARTer Zielen zusammen?
Was bedeutet messbar?
Die Idee Erfolg zu messen ist irreführend. Eine große Gefahr besteht darin, dass mehr über das Messen nachgedacht wird als über die Zielerreichung. Vor allem wenn der persönliche Erfolg auf dem Spiel steht. Hier spielt die Verknüpfung von Zielen und Belohnungen eine große Rolle.
Metriken sind Signale und nicht die Wahrheit
Metriken sind Signale. Sie zeigen, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Wie anfangs erwähnt ist das Ziel nicht, eine Metrik zu befriedigt, sondern das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Metriken fungieren als Entscheidungshilfe, zum Prüfen von Annahmen und zum Festlegen von Fortschritten.
Eine weitere Unterscheidung besteht zwischen dem, WAS wir messen und WIE wir eine Idee, Überzeugung, Variable oder Phänomen messen. Jede Metrik ist ein Indikator – einen Anhaltspunkt – nicht die Wahrheit. Sie zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Mal stark mal schwach, aber nie als ganze Wahrheit. Sie funktionieren nur im Zusammenspiel, nie einzeln. Egal wie ausgefeilt die Metrik ist, Fehlentwicklungen zeigen sich meist spät in Zahlen. Katastrophen kündigen sich nicht an. Schwarze Schwäne lauern überall.
Nicht messbare Ziele
Es gibt durchaus nicht messbare Ziele. Technische Schulden, im englischen technical debt, in der Softwareentwicklung sind schätzbar und nicht messbar. Einige Ziele brauchen neue Metriken. Denken wir an Auftragsabwicklung. Ein legitimes Ziel für ein Unternehmen ist den Umsatz pro Verwaltungsstunde zu erhöhen, also den Anteil unterstützender Aktivitäten in der Wertschöpfungskette kontinuierlich zu verringern. Anders formuliert ist dies eine Metrik für die Effizienz von Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung.
„[…] not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted“
William Bruce Cameron6 https://quoteinvestigator.com/2010/05/26/everything-counts-einstein/#r+455+1+1
Letzten Endes helfen Metriken gute Entscheidungen zu treffen, Risiken zu verringern und das Ergebnis zu verbessern.
Wieso denken Unternehmen das einmal festgelegte Ziele und Metriken für lange Zeit gültig bleiben?
Reviews
Dementsprechend helfen nur regelmäßige Reviews der Ziele und Metriken. Diese Termine dienen keinesfalls zum Rechtfertigen, sondern um den eingeschlagenen Weg zu hinterfragen. Wir wollen nicht wissen, warum unsere Verkäufe vor zwei Meetings höher waren als jetzt. Ein Review schafft gemeinsames Verständnis über die Fortschritte. Leider arbeiten die meisten Menschen und Unternehmen mit Jahreszielen. Doch was hat ein Jahr mit Erfolg zu tun?
Ein Jahr ist eine schlechte Grundlage für Ziele
Fortschritt und Erfolg kümmern sich nicht um den Zeitraum, den die Erde um die Sonne braucht – mehr ist ein Jahr nicht. Dazu ist unsere Umwelt zu komplex und schnelllebig. Die Wahrheit von Gestern ist heute nix wert. Der Investor Warten Buffett bringt es in seinem Schreiben an die Anteilseigner vom Juli 1966 auf den Punkt.
„Our investments are simply not aware that it takes 365-1/4 days for the earth to make it around the sun. Even worse, they are not aware that your celestial orientation (and that of the IRS) requires that I report to you upon the conclusion of each orbit (the Earth’s – not ours). Therefore, we have to use a standard other than the calendar to measure our progress.“
Warren Buffett
Kurze Zeiträume als Antwort auf Unsicherheit
Jedes Unternehmen agiert in seinem Umfeld und dieses ist unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig. Englisch ergeben diese vier Eigenschaften das Akronym VUCA. Neben der Ermächtigung aller Mitarbeiter selbstständig zu arbeiten, indem sie das große Ziel kennen, lassen sich die betrachteten Zeiträume verkürzen.
6 + 2 Wochen
Es gibt Beispiele für erfolgreiche Unternehmen mit kurzen Zeiträumen. 37signals entwickelt Produkte in sechs Wochen Zyklen mit zwei Wochen cool-down im Anschluss. In den sechs Wochen setzen Teams die Ziele um, in den zwei gibt es keine Vorgaben. Sie dienen der Erholung, zum Nachbetrachten, lernen, Entwicklung neuer Ideen und um neue Ziele festzulegen.
37signals testete verschiedene Zyklen, bis die Entscheidung fiel für 6+2 Wochen. Denkbar sind viele Varianten für einen anderen Kontext. Außerhalb der Produktentwicklung lässt sich auch kontinuierliche Verbesserungen in solch kurzen Zyklen umsetzen.
Die kurzen Zeiträume klingen wie eine Kapitulation vor Komplexität. In Wahrheit verändern unsere Handlungen die Realität – je schneller wir sind, desto eher haben wir Erfolg. Dafür braucht ein Unternehmen eine entscheidungsfreudige Kultur.
Weitere Probleme: unklare Ziele, fehlende Mittel und Beliebigkeit
Bis hierhin haben wir uns an SMARTen Zielen abgearbeitet. Die Kritik an der heutigen Verwendung von Zielen beschränkt sich nicht nur auf diese. Die meisten vereinbarten Ziele sind problematisch. Es gibt Ziele, denen alle zustimmen, bei denen aber keiner weiß, was sie bedeuten.
Gut klingende Ziele bedeuten nicht, dass sie gut sind
Nur ein verständliches Ziel entfaltet seine Wirkung. Es gibt Ziele, die jeder unterstützt, die aber keinerlei lenkende Wirkung besitzen. Die Bundesregierung hat die gemeinwohlorientierte Infrastruktur als Ziel für die Schiene ausgegeben. Die Zielsetzung gemeinwohlorientierte Infrastruktur grenzt sich von gewinnbringender Infrastruktur ab, doch was bedeutet sie konkret für die Umsetzung?
Das Ziel ist vage formuliert und gibt keine Orientierung. Gemeinwohlorientiert ist kein juristischer Begriff. Sanieren wir einen Streckenabschnitt oder bauen wir einen neuen? Wie bewerten wir Tradeoffs? Das Ziel ist nicht umsetzbar ohne dazugehörigen Katalog an Anforderungen und Regeln.
Dabei braucht das Ziel nicht nur zusätzliche Rahmenbedingungen, sondern eine Erklärung. Es ist nicht SMART, da weder messbar noch spezifisch. Solchen unscharfen Zielen begegnen wir immer wieder – sie wälzen die Verantwortung nach unten ab.
Ein Ziel ist kein Auftrag
In der Regel erwarten wir bei einem vereinbarten Ziel die Umsetzung. Doch schauen wir uns SMARTe Ziele nochmal an:
- Specific
- Measurable
- Achievable
- Reasonable
- time-bound
Sie besitzen einen Zeitansatz und müssen erreichbar sein. Für einen Auftrag fehlen die nutzbaren Mittel. Wollen wir die Umsetzung eines Ziels, müssen wir über den Mitteleinsatz nachdenken. Innovation erfordert zu Beginn meist Arbeitszeit. Wieviel wollen wir einsetzen? Dürfen wir zusätzliche Ausgaben tätigen? Wie hoch? Verantwortet der Zielempfänger das Budget? Wenn nicht, wer dann? Und wiese ist der Verantwortliche motiviert das Ziel von jemand anderem zu unterstützen? Hier sind wir wieder beim Abstimmen der Ziele. Doch zu viele Ziele helfen nicht.
Zu viele Ziele führen zu Beliebigkeit
Seit dem Eisenhauer-Prinzip unterteilt jeder seine Aufgaben in wichtig und dringend, wobei wichtige immer Vorrang haben. Beim Setzen von Zielen gilt das Gleiche – sie sind nur auf das Wichtige ausgerichtet. Was aber, wenn es viele wichtige Ziele gibt? Dann verheddern wir uns in Beliebigkeit.
Fokus
In Wahrheit gibt es nie gleichwichtige Ziele. Wahrer Fokus ist erreicht, wenn auch wichtige Ziele gestrichen werden. Fokus führt zu erfolgreichen Unternehmen. Steve Jobs übernahm Ende der 1990er Jahre den CEO-Posten von Apple und strich das Produktportfolio auf vier Produkte ein. Er fokussierte das Unternehmen. Die weitere Geschichte ist bekannt: Apple ist eins der profitabelsten Unternehmen der Geschichte.
Auswahl
Beim Auswählen der Ziele geht es um die Frage, was als nächstes getan werden kann – nicht was getan werden sollte oder müsste.
„The last phrase, „can do,“ is an embedded command directing you to take action that is possible. People often want to change this to „should do,“ „could do,“ or „would do,“ but those choices all miss the point. There are many things we should, could, or would do but never do. Action you „can do“ beats intention every time.“
Gary W. Keller7 Gary Keller, Jay Papasan (2017): The One Thing, Hodder And Stoughton, ISBN 9781444798845
Ziele sind Mittel zum Zweck
Ziele besaßen sowohl erfolgreiche als auch gescheiterte Vorhaben – sie machen nicht automatisch erfolgreich. Doch ohne Ziele lässt sich Erfolg nicht definieren.
Ziele sind Mittel zum Zweck – Werkzeuge zur Motivation und um Richtung vorzugeben. Sie sind kein Selbstzweck, doch nutzen die meisten Unternehmen sie so. Gute Ziele bringen das beste in uns zum Vorschein, motivieren Hindernisse zu überwinden und neue Problemlösungsstrategien zu entwickeln. Leider fordern heute weit verbreitete Ziele nur zur stumpfen Erfüllung auf. Sie verschenken Potenzial und schlimmer noch: Ihre steuernde Wirkung bleibt ungenutzt.
Ich hoffe, der Artikel regt bei dir eigene Gedanken an – und lässt dich deine Ziele besser einsetzen.
Key Takeaway
- Ziele beschreiben einen gewollten Zustand.
- Ziele garantieren keinen Erfolg, doch ohne Ziele gibt es keinen Erfolg.
- Ziele motivieren, führen zu besseren Ergebnissen und neuen Fähigkeiten.
- SMARTe Ziele sind ein Anfang – doch reicht das nicht.
- Ziele wirken steuernd – leider auch in die falsche Richtung.
- Ein formuliertes Ziel ist noch kein Auftrag.
- Zu viele Ziele führen zu Beliebigkeit.
Welche Erfahrung hast du mit Zielen? Kommentier unter dem Beitrag oder schreib mir auf LinkedIn.
Quellen
- 1https://bbrt.org/wp-content/uploads/2018/06/Bogsnes_CMR-5_2018.pdf
- 2Vgl. Hermann Simon (2020): Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen, Campus Verlag, ISBN 978359351230
- 3
- 4
- 5Klaus Kornwachs (2015): Philosophie für Ingenieure, 3., überarbeitete Auflage, Hanser Verlag, ISBN 9783446454712
- 6https://quoteinvestigator.com/2010/05/26/everything-counts-einstein/#r+455+1+1
- 7Gary Keller, Jay Papasan (2017): The One Thing, Hodder And Stoughton, ISBN 9781444798845