Wer kennt es nicht, jede Entscheidung ist eine zwischen Pest und Cholera? Ist es Pech oder liegt es doch an uns?
Eine unglückliche Reihe von Umständen ist manchmal die Erklärung, doch meist liegt es an uns.
Um bessere Entscheider zu werden, müssen wir uns eins klar machen: Jede Entscheidung besitzt zwei Seiten:
- Die Ziele, die wir verfolgen und
- unsere Gedanken, die unserer Entscheidung vorausgehen.
Ergebnisse und Erfolge
Ein Golfer steht am Abschlag, seine Gedanken rasen. Wo ist das Loch? Woher kommt der Wind? Welchen Schläger nehme ich? Versuche ich ein Hole-in-One, mit dem Risiko im Bunker zu landen, oder spiele ich den Weg mit weniger Risiko? Er entscheidet sich, nimmt den Schläger und schlägt den Ball in den Teich.
Wo war sein Fehler? Waren seine Gedanken falsch oder war das Ergebnis einfach unglücklich? Leider sind wir Menschen sehr schlecht darin, beides voneinander zu trennen. Unser Verstand verknüpft die Entscheidung direkt mit dem Ergebnis und lernt daraus. Die ehemalige Pokerspielerin Annie Duke nennt die Einschätzung der Entscheidungsqualität anhand des Ergebnis resultig. Dadurch fallen wir in Verhaltensmuster, die den Erfolg in den Vordergrund stellen. Was kurzfristig sinnvoll ist führt über lange Zeiträume meist ins Verderben.
Bist du gut oder ein Glückspilz?
Durch resulting ignorieren wir Einflüsse aufs Ergebnis, auf die niemand Einfluss hat. Anders ausgedrückt: Wir unterschätzen den Einfluss von Glück. Die Erkenntnis bescherte dieser Jahr Alessandro Pluchino, Alessio Emanuele Biondo und Andrea Rapisarda den IG-Nobel Preis in der Kategorie Wirtschaft.
Manchmal dreht der Wind im Moment des Abschlags und der Golfball landet im Bunker. Oder wir werden extrem reich durch eine Reihe manischer Entscheidungen, die gegen jede Wahrscheinlichkeit funktionieren.
Elon Musk illustrates my #FooledbyRandomness point: solid financial success is largely the result of skills, hard work, and wisdom. But wild success (in the far tail) is more likely to be the result of reckless betting, extreme luck, & the opposite of wisdom: folly.
— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) June 7, 2022
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Von Zielen und Erfolg
Jede Entscheidung soll uns dem Erfolg näher bringen. Doch was bedeutet Erfolg? Dafür gibt es viele Definitionen. Vom positiven Ergebnis einer Bemühung, über das Resultat der richtigen Disziplin unter dem maximalen Einsatz eigener Fähigkeiten für eine bestimmte Zielerreichung bis zum in monetären Größen erfassten Ergebnis des Wirtschaftens. Alle fokussieren auf ein festgelegtes Ziel.
Entscheiden heißt, den Weg zum Ziel zu wählen. Ohne Ziel gibt es keine richtigen Entscheidungen. Viele Entscheidungen verfolgen kein größeres Ziel. „Ich möchte meine Ruhe haben“ ist ein schlechtes Ziel. Was beeinflusst den Golfer? Trainiert er, will sein Handicap verbessern oder einen Wettkampf gewinnen? Das aktuelle Ziel ist Kern seiner Entscheidung.
Wie sieht ein gutes Ziel für eine Entscheidung aus?
Unternehmen verfolgen immer finanzielle Ziele und ein paar zusätzliche. Gute Ziele besitzen mehrere Aspekte, berücksichtigt unter anderem soziale und ökologische Aspekte. Oder ist jemand der Meinung, dass
- Jérôme Kerviel bei der Société Générale die richtigen Ziele verfolgte, bevor er seinem Arbeitgeber Milliardenverluste bescherte?
- Oder Thomas Midgley, der mit seiner Erfindung erst Millionen umbrachte, dabei die Überlebenden dümmer machte, bevor er mit einer weiteren die Ozonschicht nachhaltig schädigte?
- Oder die Buchhalter bei Enron, WorldCom und der Adler Group, die Bilanzskandale auslösten?
Vorsicht vor einseitigen Zielen
Was das richtige Ziel für jeden Einzelnen und jedes Unternehmen ist, ist eine individuelle Entscheidung. Tesla schreibt auf ihrer Website: „Wir konzipieren nachhaltige Systeme, die massiv skalierbar sind – was zu größtmöglichen Umweltvorteilen führt.“ Soziale Aspekte spielen keine Rolle, genausowenig wie die Sicherheit der Angestellten. Dies führt zu Entscheidungen, die niemand als moralisch beschreibt.
Entscheidungsfindung – eine menschliche Schwäche
Fokussieren wir uns auf Ziele und Erfolge ignorieren wir nicht nur Begleiterscheinungen, sondern auch unsere Entscheidungsfindung. Es ist besser, wenn wir unsern Prozess zum Entscheiden hinterfragen. Dies ist schwierig, da das meiste unbewusst geschieht. Unser Gehirn spart Energie und greift auf Erfahrungen zurück. Es beobachtet, verknüpft und lernt. Wirkmechanismen sind ihm egal. Kinder lernen, dass Dinge zu Boden fallen. Ihnen ist egal, ob der Raum vier gekrümmte Dimensionen hat oder ein Graviton dafür verantwortlich ist.
Erfahrung erleichtert die Entscheidung
Unser Gehirn spart Energie und greift auf Routinen zurück. Bekannte Situationen dienen uns als Grundlage zum Entschluss. Das Recocnition-Primed-Decision (RPD) Modell beschreibt, wie wir entscheiden. Interessanterweise ist die Ausgangssituation für einen Innovator mit der eines leitenden Feuerwehrmanns am Einsatzort zu vergleichen. Die Situationen, in der beide Entschlüsse fassen müssen, ist geprägt durch
- Zeitdruck,
- hohen Risiken,
- unzulängliche Informationen
- und unklarer Vorgehensweise.
Nach dem RPD-Modell gibt es drei Situationen, in denen wir entscheiden:
- Wir befinden uns in einer typischen Situation und entscheiden aus Erfahrung. Dies ist der Regelfall. Unser Unterbewusstsein schlägt eine Lösung vor, die wir übernehmen.
- Wir befinden uns in einer Situation, die wir nicht wiedererkennen oder uns an verschiedene erinnert. Für eine Entscheidung brauchen wir mehr Informationen.
- Selten stellen wir uns verschiedene Optionen vor und wählen die beste. Diese Variante nennt man auch rationale Entscheidung.
In der Regel entscheiden wir also nicht nach eingehender Analyse, sondern aus Erfahrung. Das Modell ist nicht frei von Kritik, doch seit 35 Jahren teil der wissenschaftlichen Debatte.
Mentales Modell – ein Abbild der Wirklichkeit
Für die dritte Variante brauchen wir eine Vorstellung, welche Auswirkungen unsere Entscheidung und Handlungen haben. Ohne eigene Erfahrung können wir die Zusammenhänge nur durch Beobachten anderer oder verknüpfen von Wissen entwickeln. In unbekannten Situationen bauen wir uns ein Modell der Wirklichkeit an dem wir unsere Optionen spiegeln:
- Was passiert, wenn wir das tun?
- Wie verändert sich das Ergebnis, wenn etwas anders funktioniert als gedacht?
- Müssen wir weitere Entscheidungen treffen?
Uns selbst hinterfragen
Wir bauen einen geistigen Entscheidungsbaum, der auf unserem Modell der Wirklichkeit beruht. Es soll Menschen geben, die den Baum tatsächlich zeichnen. Gesehen habe ich in der Praxis noch keinen. Egal wie, nur ein gutes Modell hilft die reale Welt vorherzusagen. Besitzen wir eins, sind wir wieder bei unbewussten Entscheidungen.
Um das Modell zu verbessern, müssen wir es andauernd prüfen und anpassen. Doch das tun wir nicht. Und wenn wir uns damit beschäftigen, suchen wir Bestätigung. Wir sind die Kuratoren des Inputs und wählen selten solchen, der uns widerlegt.
Wir sind eingenommen bei der Analyse
Der Confirmation Bias beschreibt unsere Neigung, Informationen so auszuwählen und zu deuten, dass unsere Meinung gestützt wird. Bei schmerzhaften Niederlagen suchen wir zuerst die Schuld bei anderen oder den Umständen. Unser Selbstwert wird durch den Confirmation Bias gestützt, wenn wir Mist bauten. Durch ihne konzentrieren wir uns auf all das, was gut gelaufen ist. Annie Duke fasst es gut zusammen:
We update our priors either way too much or way too little. Sometimes we have an experience that actually is informative (for example, when our expectations are violated) and we should update our priors, but we don’t, because of confirmation bias. Or, when we make a decision and we get one good outcome out of it and then decide to repeat that decision for the rest of our lives. Or we get a bad outcome and we say, “Never again.”
Annie Duke1https://behavioralscientist.org/practical-tools-for-better-decisions-a-qa-with-annie-duke-on-how-to-decide/
Entscheidungen zu ändern gehört dazu
Wir drehen uns im Kreis. Einerseits entscheiden wir auf Grundlage von Erfahrungen, andererseits blenden wir Einflüsse aus, die sich nicht beeinflussen lassen. Wie kommen wir aus diesem Dilemma? Regelmäßig prüfen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind. Neue Informationen berücksichtigen. Keine Angst haben, Entscheidungen anzupassen oder zu korrigieren. Die Welt ist komplex, dass müssen wir akzeptieren.
Anybody who doesn’t change their mind a lot is dramatically underestimating the complexity of the world we live in.
Jeff Bezos2https://www.youtube.com/watch?v=F7JMMy-yHSU
Wie sieht eine gute Entscheidungsquote aus?
Doch egal was wir tun, öfter richtig zu liegen als falsch ist das Beste, worauf wir hoffen. Ein guter Entscheider bzw. ein Team von Entscheidern ist nach Meinung von Gibson Biddle mit einer Faustregel zu erkennen:
- Entscheiden wir in einer neuen Position oder als Teil eines gerade gegründeten Teams, ist es ein gutes Ergebnis, wenn wir in jedem zweiten Fall richtig liegen.
- Langfristig wollen wir eine 70% Quote erreichen.
Liegt unsere Erfolgsquote darüber, sind unsere Ziele nicht herausfordernt genug. Oder wir akzeptiert den status quo und lassen Chancen liegen.
Tun wir es einfach
Kenntnisse unseres Umfelds sind nötig, um ein guter Entscheider zu werden. Erfahrung hilft uns weiter. Nix bereitet uns auf richtiges Entscheiden vor, außer es zu probieren und wenn nötig darauf zu reagieren.
Key-Takeaways
- Entscheidungen brauchen Ziele.
- Niemand ist perfekt, Fehler passieren. Wichtig ist daraus zu lernen und darauf zu reagieren.
- Erfahrung hilft bei guten Entscheidungen.
- Es gibt Einflüsse, die wir nicht kontrollieren. Manche lassen sich nicht vorhersehen.
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Quellen
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